IT治理的十條原則 2

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提供相應的激勵

治理和激勵相協(xié)調的一個主要的問題就是業(yè)務部門的協(xié)同。如果設計IT治理是用來鼓勵業(yè)務部門的協(xié)同、自治和某種程度上的聯(lián)合，那么經理管理人員的激勵也要與此相適應。

例如，在一家大型的消費類產品企業(yè)，CEO要求加強業(yè)務部門間的協(xié)同，以便在同時與公司的不同業(yè)務部門做生意的少數(shù)幾家重要客戶面前保持統(tǒng)一的步調。CEO和CIO共同設計了IT治理架構，以便利用企業(yè)的IT資產來支持這一新的目標。新的IT治理鼓勵客戶信息、價格和采購模式等在各業(yè)務部門間得到共享。然而，直到業(yè)務部門經理人的激勵制度從100%以業(yè)務部門的業(yè)績?yōu)榛A變?yōu)?0%以公司業(yè)績?yōu)榛A，新的IT治理架構才得以執(zhí)行。

避免給期望的行為帶來經濟上的挫折，與為其提供經濟激勵同樣重要。新加坡的DBS銀行為了鼓勵項目組多與架構師協(xié)商，便為其提供架構方面的補助。只要激勵是以業(yè)務部門的工作成績?yōu)榛A，費用的返還就會是一個爭論點。企業(yè)可以通過巧妙地處理費用來鼓勵期望的行為，但費用返還的定價必須合理且能夠被清晰地理解。

使激勵制度和治理安排協(xié)調一致的重要性很難被高估。如果一個設計良好的IT治理并不像期望的那樣有效，那么首先就要檢查它的激勵制度。

為IT治理安排所有權和責任

與組織的任何大型項目一樣，IT治理必須有其所有者和責任制。從根本上講，董事會對所有的治理負責，但是，董事會希望委派個人(大概是CEO或CIO)或團體對IT治理的設計、執(zhí)行和績效負責-這就和財經委員會或CFO對企業(yè)的財務資產治理負責一樣。在挑選正確的個人或小組時，董事會，或者是董事會任命的CEO，要考慮三個問題。

首先，IT治理不能獨立于企業(yè)的其他關鍵資產(財務、人力資源等)而設計。因此，對IT治理負責的個人或小組必須有超出IT之上的總攬全局的眼光，還要和各業(yè)務領導達成互信。

其次，個人或小組不能單獨實施IT治理。董事會或CEO必須明確規(guī)定，就像要為財務等其他關鍵資產做貢獻一樣，所有的經理人員都必須為IT治理做出貢獻。

第三，IT資產對于多數(shù)企業(yè)的業(yè)績越來越重要，一個可靠、有效、合乎規(guī)定、安全、戰(zhàn)略性的IT投資比以前任何時候都重要。對IT治理負責的個人或小組必須懂得技術是什么，以及技術不能干什么。技術細節(jié)并不重要，重要的是要有那種戰(zhàn)略和IT之間雙向共生的感覺。

CIO對IT治理負責目前在大型企業(yè)中占多數(shù)。其他企業(yè)要么挑選另外的個人(COO，偶爾是CEO)，要么是一個委員會(比如說，高級業(yè)務和IT經理人)對IT治理負責。我們沒有發(fā)現(xiàn)有某一種方法總是卓有成效。

我們的建議是，在有明確的衡量成功的標準的前提下，董事會或者CEO，與CIO一起為IT治理的績效負責。這樣，大多數(shù)CIO都會創(chuàng)建一個由高層業(yè)務和IT經理人組成的團隊來幫助設計并實施IT治理。董事會或者CEO任命并宣布由CIO對IT治理的績效負責，如果沒有這一點，一些CIO就不能讓他們的高級管理層的同事參與到IT治理的工作中來。

在組織的多個層面設計治理

在大型的業(yè)務多元化的企業(yè)，在多個層面上考慮IT治理是必要的。出發(fā)點是由企業(yè)戰(zhàn)略和目標所驅使的企業(yè)層面的IT治理。企業(yè)的各分公司、業(yè)務部門和各地區(qū)機構，其IT功能有時是不一樣的，這樣的企業(yè)要求其不同層面的IT治理有所區(qū)分但又要相互關聯(lián)。JPMorgan Chase公司在企業(yè)、分公司及業(yè)務部門各個層面都有不同的IT治理。通常的情況是，在稍低的層面上，協(xié)同的要求會高一些;而在高層組織之間，它們更多的需要則是自治。

低層面的治理會受到高層面的機制的影響。因而，我們提倡IT治理從企業(yè)的層面開始，因為它會對其他層面的治理產生影響。然而，有時候首先從企業(yè)層面開始進行治理設計會因為政治的原因而不可能完成，反而是從業(yè)務部門開始更實際一些。

加強透明度和教育

為IT治理提供太多的透明度和教育實際上是不可能的。透明度和教育經常是結伴而行—教育越多，透明度也越高，反之亦然。治理流程有了更高的透明度，對治理就更有信心。

一些公司，像State Street，利用門戶網站或局域網來進行IT治理的交流。State Street的門戶網站有一個“IT董事會、委員會、理事會”的頻道，其中包含對于架構委員會及所有其他治理實體的定義和描述。門戶還包括工具和資源，如IT術語表和首字母縮寫詞，以及“計算機合同清單”。通常，門戶包含了被批準或是建議購買的產品名單。用來計算IT投資的商業(yè)價值的模板和電子數(shù)據(jù)表也常常會在門戶上出現(xiàn)。

治理流程越是缺乏透明度，就越少有人會遵循它。特殊化的處理越多，對于治理能夠成功的信心就越少。信心越少，按照規(guī)則去執(zhí)行的意愿就會越弱小。特殊化處理和不透明的治理會在治理的有效性上產生一個向下的螺旋。

對于高層領導人來說，他們的惟一最為重要的IT職責就是交流和支持IT治理。負責IT治理的個人或團體有一個主要的責任，就是交流。在我們研究的企業(yè)中，治理越是有效的企業(yè)，其有效的治理交流也越多。為交流設置正式的工具是最為重要的。例如，一般來講，CIO認為他們公司關于治理流程的文件是無效的。然而，IT治理成功的企業(yè)卻有著非常高效的文件傳播體制。

當高層領導，尤其是那些業(yè)務部門的領導對于IT治理不太理解的時候，就出現(xiàn)了一個重要的機會。與他們一起溝通，是一個了解他們拒絕IT治理的理由的機會。這種討論可以為是否需要對治理規(guī)則進行改進提供參考，同時也是一個解釋和強化治理的良機。

運用相同的機制治理多個關鍵資產

我們認為，用相同的機制來治理多個關鍵資產的企業(yè)會產生更好的治理效果。

每一項資產各自都應該被熟練地治理，但是這樣就容易失去產生協(xié)同增效的價值的機會。例如，一個提倡與客戶多加接觸的企業(yè)必須相應地調整其其他方面的策略，以便使客戶對本企業(yè)獲得一致的經驗。僅僅有高的客戶忠誠度(關系資產)而沒有好的產品出售，會導致價值流失;沒有受過良好訓練的員工(員工資產)在完好的數(shù)據(jù)和技術(IT資產)的支持下為客戶工作，也會導致價值的流失;沒有好的房屋和店鋪來制造和銷售產品(物理資產)，價值也會流失;最后，如果不調整投資需求(財務資產)，價值也同樣會流失。

這么說吧，對各項關鍵資產加以協(xié)調的必要性是顯而易見的。但是，還要回頭看一下治理資產的機制，看它們是否能協(xié)調好-更重要的是，它們是否有效。在設計IT治理時，要對治理某個資產的機制進行評估，看是否有可能擴張其功能，用它來治理其他的資產，而不是另外去創(chuàng)建一個獨立的IT機制。

來源：中國計算機用戶

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