簡論預算管理方法之—零基預算

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　　零基預算（zero-basedbudgeting,ZBB），是指在編制預算時對于所有的預算項目，不考慮以往情況如何，從根本上研究分析每項預算支出的必要性和可行性。它不以歷史為基礎作簡單的“修修補補”，而是在編制年度預算時重新審查每項活動對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的意義和效果，并結合成本—效益分析，重新編排出企業(yè)預算管理活動的優(yōu)先次序，并據(jù)此決定企業(yè)資源的分配。 　　博科資訊全面預算管理咨詢研究中心認為：零基預算，不是預算編制過程，不是“重新發(fā)明車輪”，而是一種管理方法。零基預算實際上將預算過程看成是一個管理過程，同時他還將預算看成是一個關鍵決策過程和驅動力。我們發(fā)現(xiàn)零基預算首先是個管理過程，其次是個規(guī)劃過程，最后才是預算過程。 　　“零基”并不是指每個人的位置自動被“調至零”，或者說我們必須重新發(fā)明輪子。它的意思是指我們必須重新評估所有的預算作業(yè)，以判斷是否應該消除這些作業(yè)，所需資金是否降低，大體不變或是增加。這些資金-從零到顯著提高-是否適當合理，則是由高管層所建立的優(yōu)先次序規(guī)則和可動用資金總額所決定的。 　　結合博科資訊在全面預算管理信息化項目實施過程中的積累，全面預算管理咨詢中心提煉了零基預算的要素和步驟。 　　零基預算的五要素： 　?。?）確認目標； 　　根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略各級預算單位確認自己的戰(zhàn)略預算目標。 　?。?）評估完成每項活動的備選方案； 　　根據(jù)預算目標制定為完成目標所需要的預算作業(yè)或活動，并形成備選方案。 　?。?）評估備選方案的資金需求水平(較低水平、當前水平和增長水平)； 　?。?）工作量評估和業(yè)績評價； 　　（5）建立有限順序。 　　對備選方案進行排序，預算管理辦公室根據(jù)備選方案，會同各預算單位，設計“決策包”，并形成相應工作底稿，提交公司董事會討論。 　　零基預算的步驟： 　　（1）確認“決策單元”； 　　(2）分析“決策包”； 　?。?）對各種決策包進行評估和排列，以編制資金需求預算及損益表； 　?。?）編制詳細的經營預算，并將那些已審批通過的決策包反映在預算之中。 　　零基預算VS傳統(tǒng)預算： 　　傳統(tǒng)規(guī)劃和預算體系中，管理層注意力主要集中在將計劃與以前年度支出水平相比所產生的變化量上。我們通常稱之為“增量預算”。雖然人們花費了相當多的心思研究這些計劃的改進問題。但高管層主要還是將年復一年的“增量”視為判斷和分析的重點。 　　零基預算與傳統(tǒng)預算的比較 　　上表描述了傳統(tǒng)預算和零基預算在每個階段的應用情況。 　　為了簡化比較，我們假定每個過程都通過長期計劃來執(zhí)行。那么，在經營計劃和預算的最初階段，這兩個過程都要進行銷售預算，并根據(jù)標準成本法計算出直接人工成本、材料成本和制造費用。 　　傳統(tǒng)方法下，各經營管理者下一步則是按持續(xù)目前作業(yè)來估計其成本，這一成本通常不會受到深入質疑，并會作為下一年度經營計劃的固定級數(shù)；管理者然后將精力集中在來年的已提議的新作業(yè)的成本上。在許多企業(yè)里，每位管理者對新作業(yè)的成本的需求是與持續(xù)目前經營的成本估計值相聯(lián)系在一起的。因此，管理者就可以向上級提供詳細的預算方案，該預算中包含了所有提議的成本，以及新計劃的描述和下一年公司的預期經營活動量。其后這些詳細的預算方案遞交到管理層手里。 　　然而(續(xù)致信網上一頁內容)，博科資訊全面預算管理咨詢研究中心發(fā)現(xiàn)，高管層現(xiàn)在很難評估這些詳細的預算方案，也很難將這些方案與公司目標進行協(xié)調。另外，經常發(fā)生的事實：預算需求總是超過可動用資金。當某項預算被否決后，它通常又返回到預算單位，重復這一預算過程，并準備修改其詳細預算方案。評估并不是一件容易的事。管理層常常不能確定所計劃或預算的適當行為能否達到既定目標。他們必須與金額目標比較來測試其詳細預算方案，并通常會發(fā)現(xiàn)各種備選方案、費用水平降低額及其損益結果等都沒能確認到。 　　在零基預算法下，經過確認和考慮新項目之后，現(xiàn)行作業(yè)和備選方案的評估是同時進行的。經營管理者排定優(yōu)先順序，從而在支出水平與經營管理間進行協(xié)調權衡。新項目可以排在現(xiàn)行項目的前面，從而在現(xiàn)有資金水平下獲得新項目預算資金。高管層要在決策包和排序分析的基礎上，做出最終的評估和資金撥付決策。 　　使用ZBB方法，高管層可以很容易測試預算是否與經營計劃一致，因為它根據(jù)項目優(yōu)先性而不是數(shù)量來評估結果。它能借此進行協(xié)調權衡，明確備選方案費用水平的財務后果，并且在評估基礎而上，為未來預算年度提供一套新的、更好的資金配置方案。通過分析決策包，管理層獲得的不僅是預算方案，還包括經營計劃，預算方案只是經營決策的“產品”。（許多時候，公司都是先做預算決策，這些決策成了一個僵硬的框架，一線管理者們必須在這個框架體系內制定他們的經營計劃）。 　　總結 　　零基預算方法不是什么靈丹妙藥，更不是完美無缺的。零基預算流程也需要大量有效的管理、溝通、以及對介入其中的管理者進行培訓。管理者也可能在確認恰當?shù)臎Q策單元、為有效分析而收集充足的數(shù)據(jù)、確定最小努力水平、對不同項目進行排序，以及處理大量決策包等方面面臨一些問題。對于許多項目，可能缺乏工作量和業(yè)績標準，或者項目影響沒有很好地估計和定義，以致整個分析并不完美。因此，零基預算應該看成是一種長期的管理發(fā)展過程，而不是一勞永逸的靈丹妙藥。