解讀如何成為互聯(lián)式企業(yè)集團(tuán)

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為什么我們要成為互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)?簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，權(quán)力的天平正在傾斜，已從原來(lái)的企業(yè)為中心變成了以客戶(hù)為中心——我們的客戶(hù)正在相互聯(lián)系，形成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，他們可以迅速分享信息，并自我組織，形成了一個(gè)強(qiáng)大的興趣團(tuán)體，如果企業(yè)要想生存，就必須迅速地對(duì)客戶(hù)的需求做出反應(yīng)。終有一天，所有的客戶(hù)都將相互聯(lián)接。如果你想贏得互聯(lián)式客戶(hù)的心，就必須讓你的企業(yè)也成為互聯(lián)式的企業(yè)。

如果你在過(guò)去讓一位客戶(hù)不滿(mǎn)，她會(huì)告訴6個(gè)朋友。在互聯(lián)網(wǎng)上，如果你讓一個(gè)客戶(hù)不滿(mǎn)，至少會(huì)讓6000個(gè)人知道。所以，成為互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)，首先，真正去踐行以客戶(hù)服務(wù)為中心的理念，意味著像許多大公司那種機(jī)器式的語(yǔ)音“客服熱線(xiàn)”方便企業(yè)自己、痛苦的卻是客戶(hù)——這種服務(wù)思維必須轉(zhuǎn)變。經(jīng)過(guò)工業(yè)化的時(shí)代，物質(zhì)條件變得越來(lái)越富足，服務(wù)式思維已開(kāi)始占住主導(dǎo)的位置，需要讓客戶(hù)參與，與客戶(hù)及時(shí)互動(dòng)，也就是說(shuō)，當(dāng)遇到?jīng)Q策困難的時(shí)候，不要在企業(yè)內(nèi)部找答案，轉(zhuǎn)身面向市場(chǎng)，多多接觸你的客戶(hù)。例如，IBM能再度輝煌，離不開(kāi)前任總裁郭士納以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以服務(wù)為核心從公司文化層面進(jìn)行大刀闊斧變革。

如果外部變化比內(nèi)部變化快，那么企業(yè)的死期就不遠(yuǎn)了。要成為互聯(lián)式即互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)，結(jié)構(gòu)必須變。在工業(yè)化時(shí)代，強(qiáng)調(diào)分工與標(biāo)準(zhǔn)化，即體系是傻瓜式的。人們工作的時(shí)候，看起來(lái)就像個(gè)傻瓜，不需要?jiǎng)幽X，甚至也不需要知道為什么要這樣做。像這種科層式、金字塔型的管理確實(shí)在工業(yè)化時(shí)代有著很大的貢獻(xiàn)，可如今，它必須退回歷史舞臺(tái)，迎接的是網(wǎng)狀、扁平的組織結(jié)構(gòu)，可以互聯(lián)互通，方便高效。像小米，最多三層組織結(jié)構(gòu)，除合伙人層面，中間只一個(gè)層管理，且相互間小團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。原來(lái)的企業(yè)就如一個(gè)機(jī)器，沒(méi)有體驗(yàn)與感覺(jué)，不需要思考，程序化的動(dòng)作?；ヂ?lián)式企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該像一個(gè)生物體，無(wú)論是客戶(hù)，還是員工沒(méi)有隔閡，保持親近的關(guān)系。

成為互聯(lián)式企業(yè)集團(tuán)，其目標(biāo)與傳統(tǒng)企業(yè)是不一樣的，傳統(tǒng)企業(yè)將利潤(rùn)追求作為核心目標(biāo)，互聯(lián)式企業(yè)集團(tuán)將客戶(hù)價(jià)值放在利潤(rùn)追求之上，因?yàn)橄扔锌蛻?hù)價(jià)值，才有股東利潤(rùn)——很多企業(yè)將這個(gè)關(guān)系搞反了。杰克韋爾奇說(shuō)，為投資者利益而戰(zhàn)?真是一個(gè)蠢到家的想法。只有滿(mǎn)足客戶(hù)，為客戶(hù)創(chuàng)造更多價(jià)值，利潤(rùn)隨之而來(lái)，過(guò)分追求利潤(rùn)，往往容易忽略客戶(hù)價(jià)值的問(wèn)題。

另外，互聯(lián)式企業(yè)集團(tuán)在做戰(zhàn)略時(shí)也是不同的，用實(shí)驗(yàn)來(lái)做戰(zhàn)略。一提到戰(zhàn)略，人們通常會(huì)覺(jué)得這是高層管理的事，不過(guò)，從某種意義上說(shuō)，高層是最不能預(yù)測(cè)未來(lái)的人，因?yàn)樗麄儗?duì)過(guò)去投入的最多。加里?哈默說(shuō)，不能讓高層主導(dǎo)戰(zhàn)略討論，討論接下來(lái)要做什么時(shí)，應(yīng)該讓對(duì)企業(yè)未來(lái)投入了感情的人來(lái)主導(dǎo)，而不是讓那些對(duì)過(guò)去念念不忘的人來(lái)主導(dǎo)。在互聯(lián)式企業(yè)集團(tuán)，每個(gè)層面都有戰(zhàn)略，不同的團(tuán)隊(duì)，在各個(gè)時(shí)間點(diǎn)，都會(huì)做各種實(shí)驗(yàn)，這些實(shí)驗(yàn)形成了一個(gè)戰(zhàn)略庫(kù)存，供高層領(lǐng)導(dǎo)選用。例如，2005年，谷歌公司有一個(gè)70-20-10的原則，70%的資源用于提高搜索和廣告的質(zhì)量，這也是谷歌的主要收入來(lái)源，20%的資源以自由時(shí)間的形式用于工程師自己的項(xiàng)目，10%的資源用于給那些從20%的時(shí)間產(chǎn)生的有效項(xiàng)目。

那么，又如何領(lǐng)導(dǎo)互聯(lián)式企業(yè)集團(tuán)呢?互聯(lián)式企業(yè)集團(tuán)就像是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，它把半自治的團(tuán)隊(duì)松散地聯(lián)系起來(lái)，需要領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建一個(gè)公開(kāi)、信任的環(huán)境，并設(shè)立共同的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)層的主要任務(wù)向人們傳達(dá)企業(yè)的價(jià)值和愿景，其次，贏得人們對(duì)愿景和價(jià)值的支持，當(dāng)然，還須進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)的價(jià)值和愿景。在互聯(lián)式企業(yè)集團(tuán)，領(lǐng)導(dǎo)的職位不是誰(shuí)給的，也不是誰(shuí)指定的，而是自己掙來(lái)的。每個(gè)組織都有領(lǐng)導(dǎo)，這些領(lǐng)導(dǎo)并不是高高在上。是不是領(lǐng)導(dǎo)不是自己說(shuō)了算，而是有人聽(tīng)你的，并且跟著著你走。是不是領(lǐng)導(dǎo)，要看員工和他關(guān)系好不好，能不能打成一片?

領(lǐng)導(dǎo)互聯(lián)式企業(yè)集團(tuán)，遵循原則大于政策的思路，因?yàn)樵瓌t是解放人的，而政策是限制人的。原則是幫助人們?cè)诟鞣N環(huán)境之下做正確決定的經(jīng)驗(yàn)法則，而政策的存在則是為了限制和降低人的因素。所以，互聯(lián)式企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)展工作時(shí)，不強(qiáng)調(diào)做事政策，而總是界定做事的原則。在工業(yè)化時(shí)代，管理是一種組織和監(jiān)督系統(tǒng)，而互聯(lián)式企業(yè)集團(tuán)設(shè)計(jì)一套體系來(lái)幫助人們完成工作，關(guān)鍵詞是“支持”，這當(dāng)中靠的是相互督促。

總之，想成為互聯(lián)式企業(yè)集團(tuán)，需要關(guān)注客戶(hù)，去官僚化，讓靠近客戶(hù)的人做決定，并促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。未來(lái)，每一家企業(yè)都要成為互聯(lián)式企業(yè)集團(tuán)，雖然別的企業(yè)還能存活一段時(shí)間，但是到最后，不能滿(mǎn)足客戶(hù)需求的企業(yè)必然會(huì)倒閉。工業(yè)時(shí)代的分工式企業(yè)已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足互聯(lián)的客戶(hù)，趨勢(shì)不可避免，互聯(lián)只是時(shí)間問(wèn)題。

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