深化精細管理降低項目成本

內(nèi)容簡介

　　項目成本管理應該說是一個體系管理，而管理體系是抓好成本管理的重要基礎。去年上半年，我們根據(jù)局《項目成本管理辦法》的總體要求和原則，結合天津分公司管理體系設置的變化情況，有針對性的采取了五個方面的措施。一是成立了由公司主要和相關領導以及有關部門人員參與的分公司成本管理委員會，主要負責項目部成本、結算策劃方案的審批以及項目部和分公司成本管理部要求項目責任成本的增、減裁定。二是將原來的分公司預結算中心與合約部進行合并，重新組建成立了成本管理部，并相應完善明確了成本、法務、預結算、總分包合同、勞務招議標等管理職責。三是成立了由各事業(yè)部經(jīng)理、合約經(jīng)理、物資經(jīng)理等人員組成的三個事業(yè)部的成本管理小組，并對本事業(yè)部的成本管理、成本費用預測、預算控制、預算分析與考核負責，同時要隨時掌握本事業(yè)部所屬各工程項目實際成本及責任成本的動態(tài)情況。四是各項目部都按照分公司及事業(yè)部的有關要求，相繼成立了由項目經(jīng)理、合約經(jīng)理、物資經(jīng)理、預算員、成本員等參加的項目部成本管理工作小組，負責日常的項目成本管理工作，并每月定期分析本項目的成本情況。五是調整總經(jīng)濟師的職能分工，由原來的只分管合約部、預結算中心（現(xiàn)在的成本管理部）調整為既分管成本管理部，又分管經(jīng)營部門的投標報價中心，從而為項目部責任成本的制定，對項目部的雙合同（分公司與業(yè)主、分公司與項目合同）等工作創(chuàng)造了更為有利的條件。通過采取上述五個方面的措施和方法，完善并理順了分公司縱到底、橫到邊的成本管理體系，為推動分公司成本管理各項工作的落實打下了堅實的組織基礎。項目責任成本目標，既是營銷效益與管理效益的分界線，又是項目部的責任任務書，如果不能科學客觀地確定責任成本目標，既影響到分公司的營銷效益，又會影響到項目員工的積極性。為此，在項目責任成本目標確定過程中，主要采用了三個方面的方法?！　∈紫?，在總經(jīng)濟師分管經(jīng)營報價中心基礎上，在營銷人員承攬工程項目的跟蹤階段，公司領導就要求有關營銷人員和投標報價中心對工程的效益情況進行評估，并在投標階段就按照分公司的責任成本組成進行初步的標價分離，同時，在此基礎上確定出較為合理的投標成本。　　其次，當工程中標后，投標報價中心將該工程投標成本，轉交于成本管理部，并在相應充分溝通的基礎上，由成本管理部進行逐項核實：一是對勞務、分包價格結合近期分公司招議標價格及市場價格走向的趨勢進行核實或調整；二是對材料費按物資管理部提出的分公司近期采購價格并結合市場價格走向的趨勢進行核實或調整；三是對措施費（包括臨建費和大型機械費用）按照相關部門優(yōu)化后的施工方案重新進行核算；四是對現(xiàn)場管理經(jīng)費按照分公司相關規(guī)定進行核準，其中管理人員的工資由人力資源部按項目等級人員配置情況進行計算；五是對工程的其它費用結合分公司近期工程項目的經(jīng)驗數(shù)據(jù)進行核準或調整?！　〉谌?，成本管理部確定出初步項目責任成本目標后，及時與其項目經(jīng)理和項目部有關人員進行溝通，共同探討和協(xié)商項目部責任成本目標和其它技術指標的合理與否，在雙方達成共識的前提下，制定標準規(guī)范的合同文本并簽訂項目責任成本目標責任書。通過采取上述三個方面的做法，一是將責任成本的確定延伸到了成本管理工作的上游，確保了營銷投標報標的質量，二是促使了項目責任成本的制定更趨于合理化、市場化，三是為分公司與項目部順利簽訂項目責任成本目標責任書創(chuàng)造了有利條件。08 年，分公司新承接18 個項目，除1個項目責任成本合同正在協(xié)商外，全部進行了標價分離并簽訂了責任成本目標責任書，營銷毛利率平均達8.9％。　　　　全文約6千余字

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