項(xiàng)目進(jìn)度管理中很重要的一個(gè)方面是什么？

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　　進(jìn)度管理中很重要的一個(gè)方面是進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)控制

　　提高進(jìn)度信息的獲取頻率可以盡可能早得發(fā)現(xiàn)進(jìn)度障礙，為消除障礙爭取了最大時(shí)間，從而有效減低進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。由于敏捷開發(fā)中的一個(gè)迭代周期持續(xù)的時(shí)間較之傳統(tǒng)項(xiàng)目要短得多，泛普軟件進(jìn)度信息的獲取頻率也要相應(yīng)有所體現(xiàn)。筆者通常每天對項(xiàng)目進(jìn)度信息進(jìn)行匯總。

　　項(xiàng)目進(jìn)度管理軟件任務(wù)采用認(rèn)領(lǐng)的方式而非采用分配的方式落實(shí)到人，也有助于規(guī)避人力風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。

　　比如，在需求評審與分析的時(shí)候，筆者并不指定誰負(fù)責(zé)哪個(gè) Story，而是要求全體成員對本次迭代的所有需求都要有所理解，并能夠講解自己對本次迭代中的任意一個(gè)需求的理解。敏捷開發(fā)采用迭代的方式，每次迭代所要實(shí)現(xiàn)的需求量同傳統(tǒng)項(xiàng)目比較要少得多，這使得每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員對本次迭代的所有需求都進(jìn)行理解成為可能。在確認(rèn)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員對本次迭代所要實(shí)現(xiàn)的所有需求都有所理解之后，筆者才讓團(tuán)隊(duì)成員對相應(yīng)需求的開發(fā)測試任務(wù)進(jìn)行認(rèn)領(lǐng)，具體落實(shí)到人。采用這種任務(wù)認(rèn)領(lǐng)的方式，使得每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員對本次迭代的所有需求都有所理解。從而，在人力變更(如原先負(fù)責(zé)某個(gè)需求的開發(fā)人員請假了)時(shí)，可以快速得找到能夠承接任務(wù)的人。進(jìn)而規(guī)避了進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。從一開始就將需求落實(shí)到相應(yīng)的開發(fā)測試人員，很容易就造成團(tuán)隊(duì)成員只關(guān)注自己手頭上的"一畝三分田"，從而使得對于需求的理解沒有備份人力，一旦人力變更則很容易影響項(xiàng)目進(jìn)度。

　　筆者在項(xiàng)目組中強(qiáng)調(diào)一個(gè)個(gè)人規(guī)避進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)的原則。該原則要求團(tuán)隊(duì)成員在遇到問題時(shí)，通過個(gè)人的努力消耗了 30 分鐘而仍然未能將問題解決時(shí)，要及時(shí)尋求幫助，而不是繼續(xù)在問題上打轉(zhuǎn)，甚至于走進(jìn)問題的死胡同。當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)成員在遇到自己無法解決的問題時(shí)，可能會覺得不好意思讓被人知道，而項(xiàng)目經(jīng)理要消除他們的這種顧慮。尤其是一些工作經(jīng)驗(yàn)不長的員工，由于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、能力等方面的限制，在遇到問題時(shí)候，往往容易只是一門心思地想著要解決問題，而完全沒有顧及到時(shí)間。這往往使得他們對于問題的解決就像是走進(jìn)了一條死胡同，心里明明想要走出去，可是越是往前走，就越是走不出去，而時(shí)間卻悄然而逝!