績效管理 實在不易

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要真正做好績效治理，我覺得有如下事項要科學地處理。
    定目標，績效結(jié)果的好壞，是相對于特定目標而言。所以如何定目標就顯得至關(guān)重要了，定太高，完不成，終極是怨聲載道；定低了，沒挑戰(zhàn)性，企業(yè)沒發(fā)展。那么目標的高低如何才是公道呢，它的依據(jù)是什么？這是定目標是要慎重考慮的。
    KPI，所謂KPI，是影響目標達成的樞紐績效指標，顧名思義，首先它必需是樞紐的，既然是樞紐的，那么KPI的數(shù)目就不宜太多（曾見過一家企業(yè)針對某一職務(wù)的KPI就有整整兩頁之多，這到底是KPI仍是工作檢查表呀！）；然后，它必然是動態(tài)的，由于企業(yè)及部分不同發(fā)展階段的目標是不同的，那么KPI也應(yīng)隨之變化。
    團隊與團隊領(lǐng)導績效，良多時候，團隊（部分）領(lǐng)導績效，往往是該團隊（部分）最好的，但作為團隊的領(lǐng)導，在某種意義上講（從職責角度），團隊的均勻績效，等于領(lǐng)導的績效。
    績效本錢與績效內(nèi)耗，在企業(yè)進行績效治理過程中，需要投入大量人力，這個人力本錢與績效考核的頻率、難度很相關(guān)，同時，因績效結(jié)果與調(diào)薪、獎金及提升等利益又很相關(guān)，所以從考核過程、考核結(jié)果以及考核后的反應(yīng)，都會泛起相稱大的本錢與內(nèi)耗，想必這也是在做績效治理是應(yīng)該正視的。
    正態(tài)分布與末位淘汰，績效結(jié)果的正態(tài)分布調(diào)整，我已有一文對它進行了論述，這里就不重復了。對于末位淘汰，我覺得仍是慎用，由于考核不見得是公平，如果在一個優(yōu)秀的團隊，仍采用末位淘汰，再引進來的人說不定比現(xiàn)在的末位更差。
    績效治理，目標是員工激勵，而不是考核，所以應(yīng)該把人員進行分類，然后分別對待。好比，基層、中層人員可以用考核的方式，高層人員用評議的方式，而核心層及投資者用激勵的方式。

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