天津OA信息化的五項原則

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一、知識管理需要知識管理者

諸如勞動力和資金等關鍵的企業(yè)資源具有專用于知識管理的實際的組織職能。在公司內的某個群體對知識管理工作負起明確的責任之前，知識不可能得到良好管理。在這種群體可能履行的任務中，有收集知識并為知識分類，建立面向知識的技術基礎，并監(jiān)督知識的利用。

若干專業(yè)服務公司已經具有適當的知識管理作用。麥金西公司、安德森咨詢公司、安揚會計師事務所和普賴斯·沃特豪斯會計事務所全都擁有適當的“主要知識官員”。巴克曼實驗室公司為其“信息系統(tǒng)”部門重新確定方向，使該部門成為知識管理者，而且，現在把該機構稱為知識傳遞部?；萜展驹谠摴井a品程序內建立了一個知識管理小組，在其電腦系統(tǒng)銷售部內建立了另一個知識管理小組。

知識管理職能可能在組織內部引起怨恨和憂慮，如果該組織致力于收集和控制所有知識。這種組織的目標應該只是幫助其他人對知識的創(chuàng)造、分配和利用。而且，知識管理者自身不應該通過其言語或行動暗示，他們比其他任何人更“有知識”。事實上，惠普公司的一個知識管理人員認為，這種角色最重要的資格是“無私”。

二、知識管理的代價高昂

知識是一種資產，但其有效管理需要投入其他資產。許多特定的知識管理活動需要投入金錢或勞動力，這些活動包括：

知識獲得，即創(chuàng)建文件并把文件輸入電腦系統(tǒng)；
通過編選、組合和整理，給知識增添價值；
開發(fā)知識分類方法，并標示對知識的新貢獻的特點；
發(fā)展信息技術基礎，實行知識分配；

就知識的創(chuàng)造、分離和利用對雇員進行教育

雖然很少有公司計算知識管理的成本，但仍有一些定量估計。巴克曼實驗室公司的巴克曼（R.Buckman）估計，他的公司將其收入的7%用于知識管理。麥金西公司長期以來具有將其收入的10%用于發(fā)展和管理智力資本的目標。

但是，雖然知識管理是代價高昂的，顯而易見的反駁是，不進行知識管理的代價甚至更高昂。無知和遲鈍的代價是什么？忘記關鍵的雇員知道什么，不能迅速回答或者根本不能回答客戶的問題，或者根據錯誤的知識作出糟糕的決定，這會使一個組織付出多大的代價？一個組織在確定質量的價值時，必定會確定質量低劣的產品和服務的代價，同樣，如果我們希望評估知識的價值，我們會嘗試衡量無知的代價。當然，這種評估可能導致政治問題，但這是知識管理的另一個原則。

三、有效的知識管理需要人員和技術的結合
《商業(yè)周刊》在最近一篇有關人工智能的文章的標題中宣布，“能思考的電腦幾乎已出現……能象人類一樣進行推理的人工智能的最終目標已近在咫尺。”對管理人員和專業(yè)技術人員來說，閱讀1995年的這條大標題可能產生一種似曾相識的體會，自1950年代以來，他們就聽說了基于機器的知識。但事實是，希望有效地管理知識的公司今天需要大量人力。人非常善于某種類型的活動，而電腦非常善于其他類型的活動。

人或許是索價高昂和心地不良的，但他們十分擅長某些知識技能。如果我們致力于了解知識，在更廣泛的背景下解釋知識，將知識與其他類型的信息結合起來，或者將知識的各種無組織形式綜合起來，人是受歡迎的工具。這些都是我們所擅長的知識任務的類型，我們應該被用于這些目的。

另一方面，電腦和電信系統(tǒng)擅長不同類型的事情。就獲得、改變和分配結構十分嚴謹但變化迅速的知識來說，電腦比人更能干。對根據結構不那么嚴謹的文字和視覺知識履行這些相同的任務來說，電腦越來越有用––––雖然仍有點笨拙。但事實上，大多數人在需要有關在某個特定知識領域內正在發(fā)生什么的豐富描述時，仍不去求助于電腦。

四、知識管理意味著改進知識利用過程

處理和改進一般的知識管理過程是重要的，但知識是在為數不多的特定的知識動作過程中得以產生并得到集中的利用和分享的。這些特定過程因公司和行業(yè)的不同而不同，但它們包括市場研究、產品設計和開發(fā)、甚至諸如定價等與交易更有關的過程。如果在知識管理中能出現實際的改進，這種改進必定出現在這些關鍵的經營過程中。

兩所大學和我本人對25家試圖改進知識運作過程的公司進行了研究。我們發(fā)現了面向創(chuàng)造（即研究）、組合（公布）和應用（系統(tǒng)發(fā)展）知識的過程。一般說來，最有效的改進方式處于對這個過程的自上而下的“重新策劃”與自主的知識員工的自下而上的計劃之間的某個中間地帶。具有創(chuàng)造性的知識員工需要較少的自上而下的干預，而知識應用過程需要更多一點的自上而下的干預。然而，就對一些公司的重新策劃而言，努力對這些公司進行的調查已證實，任何類型的知識動作過程都很少涉及主動的改進行動。

五、知識使用剛剛開始

如果知識使用已很充分，那么，美國的圖書館外面將排起長隊。使用是重要的，但成功的知識管理還需要關注和參與。有人說，關注是信息時代的通貨。

為了使知識消費者關心知識，他們必須成為不僅是消極的接受者。通過向他人總結和報告知識，通過基于知識使用的角色扮演和游戲，以及通過與知識提供者保持密切的相互關系而獲得知識，能夠實現更主動地關注知識。如果接受知識是不言而喻的事，這一點就特別重要。

一些公司已開始幫助其管理人員和雇員使用知識。寶麗來公司一個部門的信息經理林德（J.Linder）與一名維修部主任合作，為部門經理和專業(yè)技術人員創(chuàng)造一種“軍事演習”式的練習。參加者進行市場研究，接著扮演競爭對手或寶麗來公司的角色，向消費者作銷售介紹。這種面向銷售的練習獲得巨大成功，目前寶麗來公司正在對將信息使用方式用于其他類型的知識進行評估。豐田公司和尼桑公司都把汽車設計人員派往美國，通過結交特定的消費者群體獲得不言而喻的知識。

許多公司都把雇員的知識––––至少在上班時間獲得的知識––––當作本公司的財產。然而，若干社會變化使這種做法變得更困難了。雇員更迅速地流向新職位和新組織；工作生活與家庭生活之間的區(qū)別變得更短暫，而且，應急的臨時員工變得更多。在任何情況下，很少有公司能很好地獲得或引證任何雇員以往的知識。如果知識確實正在成為組織中一種更寶貴的資源，我們有望見到對知識管理的合法性的更多關注。增強了的知識管理系統(tǒng)的最大問題或許是，知識管理將引起律師人數的增加。知識產權法已經是司法職業(yè)方面發(fā)展最快的領域，并將更迅速地發(fā)展。