有關WBS的三個基本問題

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WBS（work breakdown structures）即工程項目工作分解結構。2000版的 PMBOK Guide 將其定義為“wbs編碼是一組以可交付項目產(chǎn)品為導向的項目分解元素，它可以用以組織和定義整個項目范圍內(nèi)的所有工作內(nèi)容。編碼每下降一個層次就能更加細致的表現(xiàn)項目工作的細節(jié) ?！?這一定義體現(xiàn)了WBS（work breakdown structures）的幾下幾個特征：
1）它能代表項目的工作活動，并且這一項目工作活動能產(chǎn)生一個切實的結果。
2）它分布于一系列有序的層次結構之中
3）它能代表一項有目標和切實的結果，并且能作為一項可交付的項目成果。
WBS作為一項全面系統(tǒng)的分析工程項目的有效方法和項目管理的基礎性工作，其概念已為項目管理軟件下載所熟悉，內(nèi)容也容易理解，但在實際實施中卻會遇到很多困難，甚至難以推行。造成WBS方法實現(xiàn)困難的基本原因筆者總結為以下三個涉及WBS本質(zhì)思想和作用方面的問題。1、WBS應該如何分解？2、不同分解方法之間的矛盾如何解決？3、如何理解WBS在項目代碼體系中的地位？
1、 WBS應該如何分解？
關于WBS分解的方法，任何一本項目管理的書籍都有介紹，但大多都是經(jīng)驗性的。在實際應用中仍然會遇到問題：第一，WBS到底應該分解到多細？很明顯由于項目管理的自身特點，在項目計劃階段，沒有人能夠項目所涉及的所有事情都寫出來，那么WBS要分解幾層，到多細呢？ 如果分細不容易，那么就分粗一點吧。每個WBS都只有三層。前兩層是概要，后一層是任務。這時，問題也出來了。有可能同一個項目責任人第一階段與第二階段所過的工作都針對于WBS上的一個葉節(jié)點。看起來他只是在做一個工作。這種也是不合理的。 第二，WBS究竟有什么用 ？WBS把工作按一定格式，分類來填寫，難道只是用WBS提醒一下作者，還有某某事沒有做？那WBS與備忘錄有什么區(qū)別嗎？如此看來，只記住幾個方法是不能做好項目分解工作的，最重要的是要發(fā)現(xiàn)做WBS分解的本質(zhì)意義所在。
WBS分解的實質(zhì)思想之一是要體現(xiàn)在項目過程中的項目職責的落實和明確劃分。這個思想可以解答上面出現(xiàn)的兩種疑問。從工程項目管理的特點可以發(fā)現(xiàn)，工程項目實施過程相對松散靈活，但是在責權確認的認證流程上卻是相當嚴謹?shù)模恳豁椏山桓兜捻椖砍晒加袊栏竦亩喾綄訉哟_認過程，以保證其項目成果達到各方標準要求?！柏熑蔚饺恕笔琼椖抗芾淼暮诵?，實際工作中項目管理最怕的就是“事情出了沒人認賬，沒人負責”。要避免這個問題的出現(xiàn)，就要在每一層次WBS分解過程中都考慮到項目責任劃分和歸屬，盡可能每一個最底層的節(jié)點都有唯一責任人（或部門）相對應，其分解的粒度是“可以分配,可以交付”。
2、不同分解方法之間的矛盾如何解決？
工程項目的分解就是把一個已知的工程項目的任務目標，工作范圍和合同要求，按照工程項目的客觀規(guī)律和系統(tǒng)原理分解成若干個便于管理的，相對獨立但又相互聯(lián)系的項目單元（工作任務），以其分解結果——項目單元作為項目的計劃、管理控制和工程項目內(nèi)部信息傳遞等一系列工程項目管理的對象。原理是容易理解的，但是實際中的問題是, 每個人的解決問題思路不同，同一個項目不同的人有很多種分類, 因為可以按照工作的流程分解,也可以按照系統(tǒng)論的方法進行結構上的分解。不同分解方法側(cè)重點不同，相互之間難以統(tǒng)一，這就造成了WBS方法在理論上容易理解但是在實際中操作實施的難度。
針對工程建設項目，造成這一矛盾的最大原因是，我國工程建設項目推行的是合同實物清單報價體系，工程項目的費用支付和工程實物的完成情況是按照合同清單完成情況來核定的，而且我國還專門編定了一系列用于合同概預算的代碼規(guī)范，例如在交