清華長庚管理為什么這樣“紅”

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　　3月16日起，北京清華長庚醫(yī)院在全院對81種藥品實行拆零給藥，以一藥一袋的方式給藥，是北京市第一家實行該措施的醫(yī)院。

　　在具體操作中，北京清華長庚醫(yī)院的藥劑師會將藥盒拆掉，根據(jù)醫(yī)生為病人開的藥量、固定多長時間是一個療程以及病人需要多少片藥等因素，將藥片放在藥袋里，藥袋上會寫明藥品如何服用、注意事項及禁忌等。

　　“通過拆零給藥的方式，可更好地節(jié)約醫(yī)院成本、病人的成本，并減少了對環(huán)境的污染。”該院副總執(zhí)行長曾億郎強調(diào)。

　　開放床位200多張、日門診量500多人，這是北京清華長庚醫(yī)院開業(yè)3個多月交出的成績單。雖然該組數(shù)據(jù)在日門診量動輒過萬的大醫(yī)院面前顯得平常，但對于擁有臺灣長庚醫(yī)院基因、還在申請醫(yī)保定點的北京清華長庚醫(yī)院而言，創(chuàng)新運營管理模式成為常態(tài)，使其未來發(fā)展極具潛力。

　　在3月14日“北斗學(xué)院中國標桿醫(yī)院學(xué)習(xí)之旅——北京清華長庚醫(yī)院專場”上，曾億郎在談及該醫(yī)院的經(jīng)營理念時稱，醫(yī)院重視效率和效益。追求合理化是臺灣長庚醫(yī)院在近40年的運營中一個非常重要的精神，即對所有事情做出合理化配置。

　　北京清華長庚醫(yī)院在配置人力和設(shè)備時，追求的也是卓越合理化的方式，計算出整個科需要配備的人力和設(shè)備。“比如我們在每個診間都為醫(yī)生配備了護理人員。表面上看用人成本增加了，實際上護理人員可以幫醫(yī)生處理很多瑣碎的事情，反而節(jié)省了醫(yī)生的時間和精力，讓他們?yōu)楦嗖∪俗龀鲈\治，從而提升醫(yī)院的收入。”曾億郎談到。

　　除了上述的拆零給藥，北京清華長庚醫(yī)院還有許多管理妙招。曾億郎全面向參會者們介紹了該院的許多管理細節(jié)。

　　院長只拿30%~40%時間做行政工作

　　曾經(jīng)，有業(yè)內(nèi)專家呼吁在公立醫(yī)院推行理事會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負責(zé)制，并建議將之寫進新醫(yī)改方案，最終卻未成形。

　　令人欣喜的是，這一模式已在北京清華長庚醫(yī)院落地。該醫(yī)院理事會成員由清華大學(xué)代表、臺灣長庚醫(yī)院代表、獨立醫(yī)院管理專家、其自身的醫(yī)療和管理專業(yè)人員組成，強化醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)。理事會的職責(zé)是制定醫(yī)院章程、醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、醫(yī)院管理制度，決定醫(yī)院設(shè)置聘任院長。

　　“我們的董家鴻院長是肝膽外科和肝臟移植領(lǐng)域的著名專家，把他的時間過多用于行政是一種浪費。在我們的醫(yī)管分工合治管理模式下，他每周只需拿30%~40%的時間做行政工作，其他時間可用于做手術(shù)及其他醫(yī)療診治工作。”曾億郎介紹。

　　委員會制度是北京清華長庚醫(yī)院管理中的又一大特色。該醫(yī)院成立了院務(wù)委員會，下設(shè)學(xué)術(shù)管理、手術(shù)委員會、醫(yī)學(xué)教育、病人安全等26個委員會。它是院長的專業(yè)幕僚團隊，協(xié)助院長審查醫(yī)療專業(yè)事務(wù)。委員會主席由醫(yī)師（院長、副院長或科主任等）擔(dān)任，設(shè)執(zhí)行秘書，為行政單位主管，負責(zé)資料整理、會議紀要、決議落實反饋等行政事務(wù)。

　　曾億郎以手術(shù)委員會為例介紹了委員會所起的作用及承擔(dān)的職責(zé)：手術(shù)委員會對手術(shù)室的分配有建議權(quán)，而具體分配給哪個科室、哪個主治醫(yī)生的決策權(quán)則掌握在院長手中。

　　創(chuàng)新繳費制度

　　在病人繳費環(huán)節(jié)，北京清華長庚醫(yī)院也在探索創(chuàng)新。

　　該醫(yī)院在門診推行了先看診后繳掛號費的措施。病人預(yù)約就診后，可直接到診間候診，就診結(jié)束后再到柜臺繳掛號費。這種方式省去了他們排隊掛號的煩惱。病人在該醫(yī)院住院治療時，不需要繳全額住院押金，僅需繳小額暫繳款，他們?nèi)朐汉蟾鶕?jù)病情治療需要再行繳納相關(guān)費用。對于病情緊急的病人，清華長庚醫(yī)院對他們先救治，待其病情穩(wěn)定后再與家屬聯(lián)絡(luò)收取費用。

　　在繳費環(huán)節(jié)，北京清華長庚醫(yī)院不僅有“疏”的措施，還有“堵”的方法。為防止病人逃費，該院采取了很多預(yù)防措施。該院要求首次就診的門診病人必須提供詳實的建檔信息，包括姓名、證件號碼等，整個看診過程采取實名制，還要求病人在辦理住院、重大檢查檢驗以及手術(shù)前進行暫繳，并在他們住院時及時進行催繳。

　　上述措施有效預(yù)防了過多欠款事件發(fā)生。據(jù)悉，該繳費方式推行以來，病人的逃賬率僅為0.23‰。對欠費病人，北京清華長庚醫(yī)院也有一系列催繳措施，包括欠費超過3天進行短信提醒、欠費病人再次就診管制以及30/45/90/180天欠款催繳等。

　　強調(diào)“我的病人”

　　北京清華長庚醫(yī)院目前推行的是Attending（主治）醫(yī)師制，病人的門診、住院、手術(shù)醫(yī)療服務(wù)全過程均由同一位Attending醫(yī)師全權(quán)負責(zé)，減少交接班間之風(fēng)險。

　　在護理上，該院采取的是全責(zé)護理模式，病人從入院到出院由固定護理人員進行護理。病房護理人員以固定班別、固定段落方式排班并進行各項護理作業(yè)，病人在住院時各班皆由固定的護士執(zhí)行各項處置與護理，即白班、小夜班、大夜班人員相對固定成一組，護理固定段落床位病人。在病人的主治醫(yī)生查房時，責(zé)任護士會全程跟隨，雙方共同探討和解決病人治療、飲食、心理及病情等各方面的問題。

　　信息化助推醫(yī)院運營管理

　　做為一家新建醫(yī)院，北京清華長庚醫(yī)院在醫(yī)院日常運營管理中充分運用了信息技術(shù)手段。

　　信息化幫助病人到北京清華長庚醫(yī)院就診時簡化了流程。病人第一次到該醫(yī)院就診，需要填寫一張初診資料表到門診柜臺建檔。病人在第二次就診時，不必在柜臺建檔，可通過網(wǎng)絡(luò)預(yù)約、手機APP預(yù)約、自助機預(yù)約等方式預(yù)約就診，可精確到具體時間段。

　　該院已實現(xiàn)全部實現(xiàn)了電子病歷，長期存儲并及時提供給醫(yī)務(wù)人員。在流程管控上，醫(yī)生給病人下醫(yī)囑后會自動啟動后續(xù)操作程序，比如給病人開住院單時可在電腦上同時選擇該病人入院時的檢查與檢驗；給病人開完處方，藥房能即時看到該處方并開始配藥，病人繳完費到窗口就可直接領(lǐng)取藥袋，不必再等候。

　　志愿者做導(dǎo)診服務(wù)

　　在北京清華長庚醫(yī)院，隨處可見一批志愿者的身影，為就診病人提供入院、住院、門急診、檢查、離院等全流程的導(dǎo)診服務(wù)。據(jù)了解，這些志愿者都是北京清華長庚醫(yī)院從附近社區(qū)所招募，年齡最大為77歲，最小24歲，職業(yè)有律師、醫(yī)師、音樂家等。截至2015年2月底，登記在冊并實際參加服務(wù)的志愿者為266人，總服務(wù)時長為1.5萬小時，服務(wù)人次超過1500人次以上。

　　北京清華長庚醫(yī)院為這些志愿者提供了流動柜臺，未來將不斷拓展服務(wù)項目，提供以病人為中心之連貫性服務(wù)。

　　多重標準評判?？七\營

　　在?？平?jīng)營管理上，北京清華長庚醫(yī)院也進行了多種嘗試。曾億郎稱，該院?？平?jīng)營主要是為了建立責(zé)任中心制度、給每個科適當放權(quán)、平衡投入產(chǎn)出以及實現(xiàn)效益的最大化。

　　“科是我們醫(yī)院運作的最小單位和計算績效的基準單位，也是機構(gòu)是否具有競爭力很重要的一點。”曾億郎指出，北京清華長庚醫(yī)院會對科做經(jīng)營損益分析，從發(fā)現(xiàn)問題、收集資料、擬定改善策略到改善方案，確認執(zhí)行結(jié)果及修正，才能使一個科強大。

　　據(jù)了解，在北京清華長庚醫(yī)院，評價一個科有幾個比較重要的報表和指標：第一個是損益表，即一個科的收入與其相關(guān)的所有材料成本，和它的利益率大概是什么關(guān)系；第二個經(jīng)營服務(wù)指標，包括醫(yī)務(wù)收入、門診、住院等，如果某個科收入增加了，則需要分析是哪些領(lǐng)域增加了，如果其收入衰退了，則要分析衰退的原因。

　　采取垂直的績效管理

　　北京清華長庚醫(yī)院對醫(yī)師的薪水采取的是基本薪+變動薪的方式。接下來，北京清華長庚醫(yī)院將引入醫(yī)師費（PF）制度，以醫(yī)師技術(shù)能力與辛勞付出程度為基準，依醫(yī)師投入、風(fēng)險、技術(shù)程度給PF。“在開化驗單方面，開單的醫(yī)師沒有醫(yī)生費，執(zhí)行的醫(yī)師才有醫(yī)師費。我們堅持：醫(yī)師是病人代理人，該開的藥，該開的檢查就應(yīng)該開，不能讓他們開檢查單的行為受利益驅(qū)動。”曾億郎指出，該院在下一步開展整合式醫(yī)療后，不同科室的醫(yī)生在對一名病人會診后，可平分醫(yī)師費補貼。

　　在臺灣長庚醫(yī)院，績效管理采取的是垂直的績效管理方式，醫(yī)師的薪資來自醫(yī)師費，行政、護理、醫(yī)技則依全院經(jīng)營狀況、責(zé)任中心核算績效。北京清華長庚醫(yī)院沿襲了這種績效管理考核方法。

　　曾億郎強調(diào)：“醫(yī)療講究的是團隊精神。在我們的整個績效中心曲線里，跑在前面的贏家是少數(shù)，大多數(shù)人還是居中。我們想要做的是使這部分人在贏家的帶領(lǐng)下，把整個績效往前移，順便讓落后者能跟上團隊的進步步伐。”