打破預算的限制控制成本和保住利潤

過去的15年里，比爾·克林已經把瑞士-美國產品公司變成了消費品行業(yè)的巨頭，旗下的52個員工負責生產和銷售21種醫(yī)療護膚產品。2003年，無菌敷料、眼藥水銷售達到一千萬美元。管理公司是非常復雜的行為。這位達拉斯的企業(yè)家必須消除美元匯率下降對歐洲進口費用的影響；必須監(jiān)督多于12條的生產線；必須針對醫(yī)藥行業(yè)最尖端的客戶發(fā)明一種新的營銷方式；必須保證食品和藥品管理委員會需要的文件能夠及時更新和準確無誤。同時，就像其他任何老板那樣，克林還必須保證費用不會超過利潤。

所有的經理都來控制成本和保住利潤

但是克林的不尋常之處在于：他沒有使用其他老板都在使用的最為基礎的工具——正式的書面預算。“預算與我們是否執(zhí)行一點關系都沒有。”克林說。

管理一個擁有52名員工、身價一千萬美元的成長型企業(yè)卻沒有預算的指導？這種做法聽起來好像很瘋狂。畢竟，每個財政年度開始之時，坐下來制訂預算，包括分配資源、確定公司的戰(zhàn)略，設定生產目標和銷售目標，為員工的獎金制訂激勵制度，你會覺得心里有底。如果預算不恰當，經理們就會覺得危機四伏，企業(yè)也面臨破產的威脅。

但是像克林一樣，越來越多的經理開始用一種全新的方法來看待大多數(shù)公司的通常做法。他們不太滿意現(xiàn)狀，他們倡導超越預算行動。

因為很多預算里都包含了嚴格限制成本的計劃，所以妨礙了經理人靈活調整戰(zhàn)略和抓住新的機遇。他們堅持認為，死板的預算創(chuàng)造了一種“現(xiàn)在不用過期作廢”的心理狀態(tài)，形成了一種荒謬可笑的情形：為了防止明年的預算被削減，部門經理在出差時想方設法把口袋里的最后一個子花掉或者接近年底時把營銷預算全部花掉，而不管最后時刻的花銷是否能為企業(yè)創(chuàng)造價值。更為糟糕的是，他們認為預算甚至會導致更加直接的瀆職行為，因為工資和獎金經常與滿足預算目標的能力掛鉤。舉個眼前的事例：WorldCom和HealthSouth最近發(fā)生的丑聞事件里，渴望得到獎金的管理人員采取欺詐行為，隱瞞公司虧損數(shù)十億美元的事實。

可以肯定的是，沒有一個人會提倡把財務原則統(tǒng)統(tǒng)廢棄，對金錢采取放任自流的態(tài)度。但是他們認為有更好更靈活的方法來運營公司。“我不否認預算有財務決算的功能，但是我反對把預算當成了員工必須信守的契約。”國家研究機構Beyond Budgeting Round Table公司的創(chuàng)始人之一、前風險投資家杰里米說。“嚴格遵守預算所帶來的壓力，迫使人們做出很多不理智、愚蠢和瘋狂的行為。”

杰里米深信：在大多數(shù)公司里，這種以預算為顯著特征的集中統(tǒng)一規(guī)劃，實際上嚴重地削弱了降低成本的能力、阻礙了客戶關系的改進、新產品的研發(fā)、對瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境的快速反應。在他最近的著作《打破預算》（哈佛商學院出版社）中，杰里米和另外一位合著者羅賓贊成建立一種鼓勵經理靈活應對短期動蕩和靈活配置資源的新型管理體系，來取代以前的年度規(guī)劃和資源配置。他們補充說，這條信息最適用于小型企業(yè)，因為快速應對變化的環(huán)境是這種公司的生存之本。

迄今為止，有證據(jù)表明智囊團的理論大多還停留在紙上，根據(jù)案例分析，歐洲的大多數(shù)公司已經開始超越預算的行動。2003年年底，克林和羅賓與IBM合作，開始更加嚴格縝密的定量研究，研究的目標是那些丟棄傳統(tǒng)預算的公司是如何運作的。即使沒有嚴密的數(shù)據(jù)，這種打破常規(guī)的觀點已經凝聚成了一股強大的推動力。

克林最近才聽說超越預算這個概念。但是其實很多年以來他都是按照超越預算的原則來運營公司的?？肆植皇且蕾囌降奈募眍I導自己的公司，他采用的方法被自己稱之為“直覺預算”——其實就是根據(jù)隨時變化的情況及時調整資源配置、確定首要問題和花銷。為了做到這一點，克林也付出了很多努力。為了讓體系有效運行，他必須對影響自己業(yè)務的所有數(shù)據(jù)如原材料成本、生產開銷、銷售數(shù)量和價格等都了如指掌。他要求自己的經理同樣要做到這一點。實際上，最近投資20萬美元購買的新財務系統(tǒng)為公司的決策者提供了最新的信息。“放開預算并不等于你可以對數(shù)據(jù)一無所知。”他說。

放開預算的真實含義就是當環(huán)境需要時，要保持靈活應變的能力。去年4月，克林很驚奇地發(fā)現(xiàn)測試產品的成本飆升到22,000美元，而平時只需要6,000美元。測試部門已經在削減預算了，那么問題出在哪里呢？瑞士-美國產品公司同時開發(fā)了幾種產品，目標是想讓這些產品盡早投放市場。如果克林用傳統(tǒng)的預算方式來管理公司，那么測試也許需要延長幾個月。也許測試部門沒有超出預算，但是產品的市場投放周期就會變得更長，這是絕對不允許發(fā)生的事情，克林說。“能夠把成本控制在一定的范圍固然不錯，”他承認道。“但是如果因為預算而舍本逐末的話，那么這樣的預算就是失敗的。”

克林說，這種方法最難處理的環(huán)節(jié)已經配備了一個激勵系統(tǒng)，尤其是在銷售部。在大多數(shù)公司，做到這一點很簡單：就是把獎金和完成銷售電話定額、完成銷售目標的能力聯(lián)系在一起?？肆植扇×艘环N更主觀、更定性的方法。誰能夠最經常地把公司的復雜產品向醫(yī)藥行業(yè)的客戶解釋清楚，誰的獎金就最高。對克林而言，銷售就是銷售員和客戶之間正在進行的一種關系。這種關系越強大，就越能帶動公司銷售業(yè)績的上升。“銷售電話打得最多的人不一定就是銷售業(yè)績最好的人。”克林說。