生產ERP系統

企業(yè)在實施生產erp之前該作何準備?

由于概念、應用范圍的普及連同價格的降低，使得生產erp系統在中國的普及成為可能。在這種形勢下，中國將有越來越多的企業(yè)會認同生產erp系統并使用他，實現科技和管理雙輪并進，以使企業(yè)的管理水平和經濟效益得到提高。然而，現在企業(yè)在生產erp系統應用過程中出現的各種具備共性和普遍性的問題，在很大程度上和企業(yè)沒有認真做好項現在期準備工作有著必然的關系，特別是在企業(yè)實施生產erp系統生產管理模塊前。　　那么，企業(yè)在前需要作好哪些準備呢?

1、了解企業(yè)的業(yè)務模式，分析企業(yè)的信息化需求

一般企業(yè)中，之所以要實施生產erp系統，其企業(yè)領導理所當然是經過深思熟慮的，但對于項目的選型，實施前后的具體工作，并非會由企業(yè)領導親自參和，而只是將這樣的想法傳達給下屬職員所承辦。那么，負責承辦項目實施的企業(yè)員工或部門負責人，首先就是要了解企業(yè)的業(yè)務模式，將各部門的業(yè)務需求匯總后進行優(yōu)化和調整，因為很多部門問題放在公司層面考慮時，有些問題是重復的、或是交叉的甚至有些需求是錯誤的。

記得在一次項目實施的調研階段，一個企業(yè)工廠的老總給我們提出了多個業(yè)務需求，毫無疑問他是為以后企業(yè)的發(fā)展、業(yè)務范圍的擴大而考慮的。我們也不否認這位老板的合理需求，但是在咨詢業(yè)中的生產erp系統實施，和一般的商品買賣不同，正常的商品買賣希望的是用最低的價錢得到品質性能優(yōu)良的商品，而雖然生產erp系統實施過程中，企業(yè)也希望能投入最少的成本，換來最合理化、最具擴展性的實施結果，但中間我們還要考慮的一個主要因素是時間。在取得一個最合理化、最具擴展性的實施結果之前，首先問問企業(yè)能容許多長的實施時間呢?怎樣判斷這個時間是否合理呢?

任何一套實施方案都不可能完全的套用在任何一個企業(yè)的生產管理上;而同樣的生產模式的企業(yè)，也不可能完全的將同類企業(yè)的實施方案簡單的套用，生產erp系統的實施是因企業(yè)而異的。

首先，要分析企業(yè)的當前或未來一兩年內會有一個什么樣的發(fā)展規(guī)劃，為實現這樣的規(guī)劃，重點需要完善哪方面的管理。例如：假如是個供過于求的企業(yè)，那重點在于如何提高車間的生產效率，通過這個需求，能夠對其相關的業(yè)務流程進行展開分析。現在或將來一段時間里，影響生產效率的主要原因在哪里，是供給商的供貨質量問題?還是需要改善生產的配套設備甚至要擴能?還是企業(yè)內部的信息流通不順暢，導致銷售和生產不能進行及時的信息交流等。

其次，了解企業(yè)的組織架構，了解各部門的主要需求及分析部門和部門間的主要矛盾。生產erp系統的實施就好比醫(yī)生對病患的一個醫(yī)療過程，而醫(yī)療中最忌諱的是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，生產erp系統的實施也相同。在項目實施的準備期間，企業(yè)的項目負責人應該認真分析企業(yè)內部部門間的需求和存在的矛盾，并能分析到引發(fā)此矛盾的主要原因，最終通過項目的實施得以解決。記得在一個企業(yè)的售前調研中，客戶反饋成本信息不準確，而成本信息的不準確和倉庫的現有量的帳實是否一致有很大關系，而確保庫存的準確性又取決于庫存、車間事務處理業(yè)務的準確性，假如一昧地將精力投入到糾正現有成本準確性上，那顯然是無濟于事的，在這種數據環(huán)環(huán)相扣的流程中，實施應該放在車間和庫存的管理上。

在了解了企業(yè)的業(yè)務模式及信息化需求后，項目的負責人在項現在期的招投標階段，就能夠更清楚、更理智的面對各門各派的咨詢供給商，更客觀的選擇合適的應用系統及實施公司。