方正集團變革管理案例分析

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    變革管理案例：早在十九世紀后半葉，馬克思和恩格斯就認為推動人類思想發(fā)展的并不是思想本身的力量，而是“自然科學和工業(yè)的強大而日益迅速的進步”。正是基于這一觀點的一致性，秉持“以工業(yè)標準建設商業(yè)文明”的本報和相信“創(chuàng)新成就未來”的方正集團在2009年11月間，接連在5所校園進行了以“創(chuàng)新”及“民營科技企業(yè)變革”為主題的系列巡講。

    從漢卡到漢字處理技術、從王選的個人的價值到民營科技企業(yè)的發(fā)展，方正集團的4位領導者從這樣的角度娓娓講述了方正集團23年的發(fā)展過程。通過這些工作和經歷其間的領導者們充滿感情和回憶的描述，一個不斷挖掘自身潛力不斷進步的民營科技企業(yè)的形象不斷豐滿起來；你會發(fā)現，你原來了解到的搭建在紙面或者膠片中的方正是單維度的，一個企業(yè)在幾十年間經歷的風云變幻絕非一段淺薄的文字能夠承載。

    與那些走“貿工技”路線的中國企業(yè)不同，方正等校辦企業(yè)一起走的是依托大學資源的“產學研”的起步道路。到了全球化的今天，當年那些靠市場營銷起家，通過成本和規(guī)模擴張取得優(yōu)勢，最終利用低廉的勞動力和資源優(yōu)勢，而打造了一個又一個巨型基地的企業(yè)們，終于遭遇迷霧——缺乏“核心技術和持續(xù)創(chuàng)新能力”成了他們難以掙脫的“痛”。作為過去20多年中國經濟奇跡的主要推動者和參與者之一，除了商界海明威式探險的勇氣和毅力，方正集團的領袖們總結了方正真正快速成長的核心秘訣，那同時也是從王選時代開始，方正就一直遵循著的準則：“創(chuàng)新，創(chuàng)新，再創(chuàng)新”。

    企業(yè)變革是指企業(yè)管理者主動對企業(yè)原有的狀態(tài)進行改變，以適應企業(yè)內外環(huán)境的變化，并以某一目標或某一愿景為取向的一系列活動。成功企業(yè)變革使小企業(yè)逐漸變成大企業(yè)，使弱企業(yè)逐漸變成強企業(yè)，使普通企業(yè)變成品牌企業(yè)。變革管理成為圍繞企業(yè)發(fā)展目標所必需進行的重要舉措，快速而成功地變革是現代企業(yè)生存和發(fā)展的法寶，變則通，通則久，不變則必然會被淘汰出市場。

    定型不易，變革更難，它們都是和人固有的慣性作斗爭。著名領導學家、哈佛商學院教授約翰·科特成名作的題目是“A Force for Change”（變革的力量），他認為，“領導行為引起變革，此乃其首要職能。”現任美國總統奧巴馬幾年前贏得競選的關鍵詞就是“Change”。變革的難，有這樣幾種：找不到方向，是為迷茫；難以說服人改變，是為無助；無法快速行動，是為無力。

    對于未來只有一件事是肯定的——即未來是不同的。對于組織發(fā)展來講也只有一件事是肯定的——即不斷變革。幾乎所有的管理者都將面對這樣一種嚴酷的事實——無論組織設計得如何完美，在運行了一段時間以后都必須進行變革。因為世界各地許多精明的商人都樂于嘗試新鮮事物，所以，大多數企業(yè)都會被要求在今后的10年中越來越頻繁地進行變革。而如果他們堅持自己過去的做法和行為，那么很多企業(yè)將無法應對變化。

    變革是一個永恒的主題，不管是潛移默化的社會演變，還是轟轟烈烈的企業(yè)戰(zhàn)略變革。隨著中國新聞媒體的急速發(fā)展，變革故事不絕于耳，但能作深刻剖析的多屬失敗案例，成功故事往往點到即止，不敢過于聲張，惟恐日后遭遇尷尬，難收殘局。變革過程之長之難，可見一斑。從中國制造到中國創(chuàng)造是一個艱巨的轉型過程，對于中國制造企業(yè)來說，向服務轉型意味著重新思考如何為客戶創(chuàng)造價值，并觸發(fā)變革行動。這將是一場從“賣產品”到“賣服務”的變革，也是一場盈利模式從“短線”到“長線”的變革。這還將是一場顧客關系從“片面了解”到“全面了解”，從“有限互動”到“充分溝通”的革命。

    中國企業(yè)，一萬次“變革”，九千九百九十九次敗，敗在目標模糊，規(guī)劃失誤，急功近利，缺乏系統思考，敗在未經充分的文化理念、干部人事準備，以及沒有合格的變革主體等。中國企業(yè)如何才能切入良性的動態(tài)管理軌道？如何去參與全球化競爭？中國的這些企業(yè)，幾乎無一不是大而不強，特別是政府通過行政權力強行劃轉組成并給予政策優(yōu)惠，甚至是壟斷性質的國企，更是如此。中國企業(yè)應該徹底拋棄自我優(yōu)越感和好大喜功的想法，看到自己的先天不足和劣勢，真正地去行動，從而推動中國企業(yè)的大贏。根本上顛覆了我們傳統的觀念和想法。我們必須改變這種野蠻生長的模式。