南海石化工程項目管理模式（PMC）的一些思考

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有幸作為這一中外合作項目的建設者, 本文分享作者對南海石化工程項目管理中外方工程項目管理的一些思考。不妥之處敬請指正。作者認為,南海石化工程項目管理執(zhí)行過程中，相比較與Bechtel這樣的國際工程公司,我國國內工程公司和業(yè)主在承擔和執(zhí)行項目中目前還存在以下幾方面不足:

缺乏工程項目管理( PMC)的工作經驗。具體表現在對項目的執(zhí)行缺乏從投資機會研究、可行性研究、項目定義、項目實施、開車準備、到生產整個項目生命周期的整體規(guī)劃和運作執(zhí)行能力。
 
缺乏特大型項目全球性資源的整合能力，全球性工程項目管理經驗的缺乏。特大型、技術復雜的項目實施利用和管理全球性資源的過程，國內工程公司相比較與國際型工程公司，由于國際工程運作的經驗和我國本身在化工工藝技術方面的落后性，缺乏整合全球性資源的能力。特大型復雜的工程項目是全球性參與的過程，項目執(zhí)行過程中業(yè)主、供貨方、承包商、項目管理承包商具有不同文化背景。尤其是西方的業(yè)主，由于文化的差異，國內工程公司在理解業(yè)主的要求，貫徹業(yè)主意圖 , 滿足合同要求的過程中存在很多困難，主要的原因是缺乏國際化的項目高級管理人員。因此，在項目執(zhí)行過程中, 要想得到外方業(yè)主的肯定和信任需要付出額外的努力。
 
缺乏項目管理合同經驗。由于工程項目管理的概念在中國剛剛開始引入 ,大部分公司都沒有一體化的工程項目管理模式的工作經驗,從業(yè)主對項目管理模式的理解，到工程公司對項目管理模式在投標報價過程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范圍、 合同框架結構和核心條款、PMC 的工作方式都比較陌生，需要很長的探索過程和經驗積累。
 
工程項目管理承包商聯合體內部存在著管理方式、文化差異。盡管工程項目管理合同可以組合不同的經驗的中外工程公司為一個項目服務，但是由于中外項目管理經驗、方式、思維的模式、文化差異、利益分配等等，項目聯合體中外方需要很長的時間了解和磨合。一旦外方主導項目的執(zhí)行，中方工作會消極被動。
 
對先進的項目管理工具、項目軟件的掌握。同樣，由于缺乏經驗，不能完全掌握和使用項目設計、采購、施工、開車、合同管理、施工管理、材料管理、進度計劃管理、費用控制管理等先進的工具如PEFS, 三維工廠設計模型(PDMS)、工廠開車管理(WinPCS)、項目風險管理系統(tǒng)(Risk-manager) 。
 
中國的靈活性和西方工作的程序性方式的沖突。PMC 內部要作到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標準 , 對工作的計劃性和預見性要求相當嚴格 ；而許多中國工程公司人員卻固守著自己傳統(tǒng)的工作方法 , 較難適應這種新的轉變。同樣，中方提出的一些靈活多樣解決問題的方法，也很難得到外方的理解和支持，從而進一步影響項目的執(zhí)行能力
健康、安全、環(huán)境保護 (HSE) 方面 的工作方法、深度與國外工程公司 比有很大的差距 , 缺乏定量分析的 手段。另外一方面，國內注重口頭宣傳，沒有從思維、行動上落實健康、安全、環(huán)境保護。     

國內工程公司缺少商務方面的專業(yè)人才如融資、國際工程合同計劃和談判、法律、保險和稅收方面的專業(yè)人才。

國內工程公司在人才培養(yǎng)和薪酬上與國際工程公司存在很大的差距，很多有經驗、懂管理、外語好的人才很難在國內工程得到長久發(fā)展。國內工程公司在人才上無法和國外工程公司競爭。

信守合同。信守合同承諾是中華民族的美德。但是由于國內工程公司在利益上的短期性，不能按照合同嚴格履行自己的義務與責任。一方面,在投標時不仔細閱讀招標文件或者不能理解招標文件,報著先拿合同,通過“索賠”的心態(tài)投標報價，但是由于國際工程合同定義的完善性，往往難以索賠，造成國內公司運用其他手段；另一方面，層層分包造成項目質量難以控制，在項目執(zhí)行過程中如果達不到期望的費用增加額，往往以停工相威脅，難以取得外方業(yè)主的信任；由于層層分包造成的民工工資拖欠問題，缺乏法律保護和管理機制，造成民工罷工、堵塞工地交通等等影響項目進度。還有一方面是在爭取合同時無論什么條件都答應，一旦贏得合同，便利用種種理由，拒絕合同談判期間不切實際的承諾。外方在合同談判中非常難以理解中方作出的承諾的履行性，造成不信任的信譽危機。

合營公司中方缺乏大型復雜項目長期技術管理人才培養(yǎng)和儲備的計劃。南海石化這一特大型復雜項目是一個學習和培養(yǎng)項目管理人才的寶貴機會，合營公司中方應該利用合營合同和股東這一有利地位，安排和培養(yǎng)特大型項目運作和管理的國際型項目經理和各類項目管理專業(yè)人才，如合同經理、財務經理、采購經理、施工經理。

合營公司中外雙方在管理理念上的沖突。由于國外工程項目執(zhí)行的法律環(huán)境、合同的嚴肅性，外方一旦簽訂合同，主要依靠“幫助”承包商全面履行合同定義的責任和義務的管理理念; 國內工程項目的法律合同環(huán)境還不健全，而中方需要通過“控制”的方式嚴格監(jiān)督承包商履行合同的責任和義務，往往事無巨細，造成對承包商工作的過度干涉。

缺乏可持續(xù)性發(fā)展的項目管理理念。沒有維持可持續(xù)性發(fā)展策劃、計劃和實施手段。