項目管理辦公室在國內(nèi)的幾種形態(tài)

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隨著專業(yè)分工越來越細，越來越多的跨職能的任務和項目出現(xiàn)在企業(yè)里面。如何在跨職能的任務或者項目之間進行資源優(yōu)化組合、如何管理好各任務/項目的風險/進度/相關性等等就變得越來越重要，而項目經(jīng)理總是希望自己拿到最優(yōu)的資源(預算、人員配置、寬松的計劃、最小的范圍、可控的風險等等)。但是在企業(yè)的現(xiàn)實狀況下，這勢必會造成項目與項目之間的資源沖突。如何有效地解決好這些資源沖突呢？ 如何有效管理好項目之間的相關性呢？ 這就是時下流行的項目組合管理(project portfolio)要解決的問題。簡言之，項目組合管理就是要結合企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略，以業(yè)務價值做為KPI來確定是否可以立項、項目優(yōu)先級別如何排定、如何建立項目組合、項目資源如何調(diào)配并及時監(jiān)控/調(diào)整項目組合，最后是以項目組合為單位跟蹤/評價項目的業(yè)務價值實現(xiàn)情況并持續(xù)改進。  
       項目組合管理的責任往往是落在項目管理辦公室的頭上，但是項目管理辦公室的職責又不僅僅是這些，它還需要承擔建立企業(yè)項目管理標準/流程/工具，并對項目經(jīng)理培養(yǎng)、項目管理文化建立負責。 查閱大量資料后，筆者發(fā)現(xiàn)以上三個方面這是西方對于項目管理這一新生事物職責范圍的一個界定。 
       從04年開始，因為工作的關系我開始關注項目組合管理和項目管理辦公室: 親自主導了所服務企業(yè)的項目管理辦公室建立，同時積極和這個領域的很多朋友交流。 目前，我發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的項目管理辦公室主要是三種形態(tài)(與理論所界定的PMO還有些距離): 
 1. 投資/發(fā)展決策職能型 
       對于企業(yè)的投資/發(fā)展進行可行性分析并主導投資/發(fā)展業(yè)務項目的開展。典型代表是上海通用汽車。
2. 重大項目運作中心型 
      對于公司的重大項目進行管理，指派項目經(jīng)理、組建項目團隊。典型代表是華為。 
3. 項目管理辦公室初級階段型 
       這種類型比較接近西方PMO研究所定義的初級階段: 建立企業(yè)的項目管理標準/流程/工具，具有項目立項權，對于項目進行優(yōu)先級排定，負責監(jiān)控項目群的狀態(tài)并向管理層提交報告，以及針對企業(yè)實際定制項目經(jīng)理培養(yǎng)計劃并執(zhí)行。典型代表是聯(lián)想國際信息產(chǎn)品(深圳)有限公司。