國際工程項目管理模式對比分析

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國際工程項目管理模式指國際上從事工程建設(shè)的大型工程公司或管理公司對專案管理的運作方式。近年來，一些國際上比較先進的工程公司為適應(yīng)專案建設(shè)大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散專案風(fēng)險的需要，推出了一些成熟的專案管理方式。本文介紹國際上傳統(tǒng)的和近年來發(fā)展應(yīng)用較多的專案管理模式的主要情況。
　　1、傳統(tǒng)的專案管理方式這種方式由業(yè)主委托建筑師和諮詢工程師進行前期的各項有關(guān)工作，待專案評估立項後再進行設(shè)計，在設(shè)計階段進行施工招標檔準備，隨後通過招標選擇承包商。
通用模式的優(yōu)點是：由於長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關(guān)程式熟悉；可自由選擇諮詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可進行控制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。其缺點是：專案周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠。
　　2、建筑工程管理方式（CM方式：ConstructionManagementApproach），又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式。
　　CM模式常用的有兩種：第一種形式為代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此種方式下，CM經(jīng)理是業(yè)主的諮詢和代理。業(yè)主和CM經(jīng)理的服務(wù)合同規(guī)定費用是固定酬金加管理費。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。第二種形式稱為風(fēng)險型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用這種形式，CM經(jīng)理同時也擔(dān)任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用（GMP：GuaranteedMaximumPrice），以保證業(yè)主的投資控制，如最後結(jié)算超過GMP，則由CM公司賠償：如低於GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但CM公司由於額外承擔(dān)了保證施工成本風(fēng)險，因而能夠得到額外的收入。
　　3、設(shè)計建造方式（Design Build），是一種簡練的專案管理方式。
在專案原則確定之後，業(yè)主選定一家公司負責(zé)專案的設(shè)計和施工。這種方式在投標和訂合同時是以總價合同為基礎(chǔ)的。設(shè)計建造總承包商對整個專案的成本負責(zé)，他首先選擇一家諮詢設(shè)計公司進行設(shè)計，然後采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設(shè)計和施工力量完成一部分工程。
　　4、BOT方式BOT（Build Operate Transfer）即建造─運營移交模式。這種模式是上世紀80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的專案管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有專案民營化。
　　1、業(yè)主介入施工活動的程度不同來源:考試大
　?。?）傳統(tǒng)的專案管理方式中，業(yè)主聘用諮詢工程師為其提供工程管理諮詢，成本工程師、工料測量師或造價工程師等為其提供完善的工程成本管理服務(wù)。在國際工程中，建筑師（設(shè)計人員）也為業(yè)主承擔(dān)大量的專案管理工作，因此，業(yè)主不直接介入施工過程。
　　（2）設(shè)計建造方式中，業(yè)主缺乏為其直接服務(wù)的項目管理人員，因此在施工過程中，業(yè)主必須承擔(dān)相應(yīng)的管理工作。
　?。?）建筑工程管理方式中，一般沒有施工總承包商，業(yè)主與多數(shù)承包商直接簽訂工程承包合同。雖然施工管理商協(xié)助業(yè)主進行工程施工管理，但業(yè)主必須適當介入施工活動。
　　2、設(shè)計人員叁與工程管理的程度不同
　　（1）傳統(tǒng)的專案管理方式授予設(shè)計人員（建筑師）極其重要的管理地位，建筑師在專案的大多數(shù)重要決策中起決定性作用，總承包商必須服從建筑師的指令，嚴格按圖作業(yè)。因此，在傳統(tǒng)的專案管理方式中，設(shè)計人員叁與管理工作的程度最高。
　　（2）設(shè)計建造方式中，設(shè)計和施工均屬於同一公司內(nèi)部的工作，設(shè)計叁與管理工作的程度也很高。設(shè)計建造承包商通常首先表現(xiàn)為承包商，然後才表現(xiàn)為設(shè)計師，在總價合同條件下，設(shè)計建造承包商更多地關(guān)注成本和進度。設(shè)計工作和工程管理工作一定程度地分離。
　　（3）建筑工程管理方式中，設(shè)計工作和工程管理工作徹底分離。設(shè)計人員雖然作為專案管理的一個重要叁與方，但工程管理的中心是施工管理商，施工管理商要求設(shè)計人員在適當時間提供設(shè)計檔，配合承包商完成工程建設(shè)。