綜合管理：石油企業(yè)項目型組織的選擇研究

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[摘　要]介紹了三種基本的項目型組織結(jié)構(gòu)各自的優(yōu)點和缺陷，分析了影響項目型組織選擇的幾個主要因素，以及這三種基本類型分別適合于何種項目。隨后根據(jù)石油企業(yè)項目的基本性質(zhì)，綜合考慮各種因素的影響和石油企業(yè)的實際情況，對石油企業(yè)項目型組織的選擇和項目型組織的混合及變化進行了分析。
　　[關(guān)鍵詞]　項目型組織　選擇　影響因素　石油企業(yè)
　　項目管理(ＭＢＰ)最初形成于20世紀30年代的美國,是研究在一定時間和投資資金條件下，如何通過科學地計劃、控制和組織達到特定目標的一門科學，其最根本的目的是“如何有效地利用時間、技術(shù)和人力”，在確保時間、經(jīng)費和性能指標的3項限制條件下，盡可能高效率地完成項目任務，達到節(jié)約投資、縮短工期、保證質(zhì)量的目的。石油企業(yè)是我國最早實現(xiàn)項目管理的企業(yè)之一，應當說，石油企業(yè)采用項目管理方法也是適應新時代經(jīng)濟發(fā)展對石油產(chǎn)業(yè)的需要而做出的必然選擇，事實也證明項目管理方法自身能夠適應石油企業(yè)的特點和石油勘探開發(fā)工程的特殊性。一方面隨著中國加入ＷＴＯ,市場經(jīng)濟的不斷深入,網(wǎng)絡化、信息化進程不斷加快，無論是石油企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)還是外部環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化，國際間的合作日益增多，許多石油企業(yè)需要到國外石油產(chǎn)地拓展市場；另一方面，由于原有的石油主產(chǎn)區(qū)產(chǎn)量的遞減，石油企業(yè)被迫組織隊伍到新的地區(qū)進行油氣勘探和開發(fā)。大量的遠離基地的勘探開發(fā)工程需要引進這樣一種以項目為核心的管理方式，因此項目管理在石油企業(yè)正被越來越多的使用。
　　1　項目型組織的基本類型及各自特點
　　目前常用的項目型組織有職能式、純項目式和矩陣式。它們有各自的特點，被不同的項目和企業(yè)根據(jù)具體情況選擇和使用。
　　1．1　職能式組織
　　在職能式項目組織中，項目是作為職能部門的一部分而存在。這個部門應該是對項目的實施最有幫助的或最有可能使項目成功的部門。例如，如果某公司要開發(fā)一個財務會計信息系統(tǒng)，這個項目可以被安排在財務部門的下面。
　　利用職能式項目組織來管理項目有這樣的優(yōu)點：在人員使用上有很大的靈活性，技術(shù)專家可以被不同的項目使用，同一部門的技術(shù)人員在一起工作也易于交流知識和經(jīng)驗。當有人離開項目組時，職能部門能夠保持項目技術(shù)的連續(xù)性。同時職能式組織也存在這樣一些劣勢：這種組織方式容易使成員將自己的工作置于項目之上，在這樣的結(jié)構(gòu)中有時會發(fā)現(xiàn)沒有人承擔項目的全部責任，這樣導致的混亂局面會使得對客戶要求的響應變得遲緩和艱難。由于項目中與職能部門利益直接有關(guān)的問題可能得到很好的處理，而那些超出其利益范圍的問題可能遭到冷落，使項目常常得不到很好的支持。
　　1.2　純項目式組織
　　與職能式組織結(jié)構(gòu)截然相反的是項目式組織結(jié)構(gòu)，項目從公司組織中分離出來，作為獨立的單元，有其自己的技術(shù)人員和管理人員，依靠階段性的項目進度報告和母公司保持簡單的聯(lián)系。
　　與職能式結(jié)構(gòu)相比，純項目型組織具有獨特的優(yōu)勢和劣勢。其優(yōu)勢包括：項目經(jīng)理對項目擁有絕對的領(lǐng)導權(quán)，項目班子的成員直接對項目經(jīng)理負責。由于項目從職能部門中分離出來，使得溝通途徑更加簡潔，決策的速度更快。同時由于項目的目標單一，項目成員能夠明確理解并集中精力于這個目標，團隊精神得到充分的發(fā)揮。但是這種組織形式也具有一定的劣勢，主要是：當一個公司有多個項目時，每個項目都配備一套獨立的班子會造成人員、設施等重復配置，而且由于項目獨立于職能部門容易造成公司規(guī)章制度執(zhí)行上的不一致，也容易造成項目成員和公司的其他部門之間形成清楚的界限。
　　1.3　矩陣式組織
　　矩陣式組織結(jié)構(gòu)正是為了最大限度地發(fā)揮項目式和職能式組織的優(yōu)勢，盡量避免其弱點而產(chǎn)生的一種組織形式。事實上，職能式組織和純項目型組織是兩種極端情況，矩陣式組織是兩者的結(jié)合，它在職能式組織的垂直層次結(jié)構(gòu)上疊加了項目型組織的水平結(jié)構(gòu)。
　　矩陣式結(jié)構(gòu)克服了前兩者的許多缺點，但是其自身也有非常明顯的劣勢：由于在矩陣式結(jié)構(gòu)中權(quán)利是在職能部門和項目經(jīng)理之間達到均衡，也就沒有明確的負責人，項目成員至少有兩個上司，違反了命令單一性的原則。
　　2　項目組織形式選擇和構(gòu)建的影響因素
　　2.1　組織選擇的影響因素
　　必須充分考慮一些對項目型組織選擇構(gòu)成影響的重要因素，項目型組織必須能夠很好的克服這些因素帶來的一些現(xiàn)實問題，使組織結(jié)構(gòu)具有更好的可操作性。具體而言，這些因素包括：如果要對項目組織結(jié)構(gòu)進行選擇，必須首先要確定項目的性質(zhì)；公司中新項目出現(xiàn)的頻率，以及典型的項目周期；企業(yè)文化的影響，公司內(nèi)部各種關(guān)系的復雜程度，企業(yè)精神和企業(yè)整體的價值取向同樣能夠影響項目型組織的選擇；項目經(jīng)理的因素，事實上，大多數(shù)情況下項目經(jīng)理對于項目型組織的選擇并沒有決定性的發(fā)言權(quán)。