當項目遭遇領導干預，如何進行溝通和控制?

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案例正文： 
閱讀提示：所在的公司是一家專業(yè)的企業(yè)管理軟件開發(fā)公司，并且通過了ISO9000認證，主要以承接項目開發(fā)為主，自己也做一些產(chǎn)品，但自己做的產(chǎn)品大都是半成品。即使有幾個客戶，投入的維護成本也都比較高。  

案例：現(xiàn)在遇到一個項目，公司自己開發(fā)一個電子商務交易平臺，規(guī)劃設計工作在06年11月份結束，按照項目的進度要求應該在07年的3月底提交UAT測試，但在實際的開發(fā)過程中公司領導要求年初提交測試版本，盡快的進行市場運作，按領導的意見對原設計進行簡化，去掉了一些業(yè)務功能，年初雖然按照計劃提交了測試版本，結合現(xiàn)行的實際業(yè)務，發(fā)現(xiàn)開發(fā)出的東西根本就無法推行，還得將去掉的部分給加上，在加的過程中由于要求快速開發(fā)，在業(yè)務流程及控制上寫的比較僵化，再將去掉的部分加上去比較困難，所以項目到目前為止還在修改完善之中。這個項目主要存在以下幾大問題：

（1）項目進行中外力干擾比較大，主要是公司領導也是軟件開發(fā)出身，對項目很關注，對設計好的方案和功能點，時常要提出自己的看法和解決方案，要求項目必須按照他的方案去做，據(jù)力爭論誰也說服不了誰，最終還得領導拍腦袋決定，搞的項目開發(fā)計劃經(jīng)常變動，為此經(jīng)常挨批。項目經(jīng)理根本就沒有決策權，還經(jīng)常對開發(fā)提出批評，項目組成員已經(jīng)沒有積極性了，現(xiàn)在是領導說怎樣做就怎樣做。

（2）項目人員變動比較頻繁，公司存在人力資源外包和幾個項目同時進行的問題，項目成員經(jīng)常被抽調到其他緊急項目中去，項目組空缺又得另外安排人員接手。該項目是中型項目，屬于自己開發(fā)，但沒有訂單，因此項目成員被抽走。

（3）我不僅負責整個項目，還承擔設計工作，另外還有其他兩個項目也由我負責進行。整天忙于瑣碎的事務中，項目的進度一再延期，現(xiàn)在領導又要求6月底必須結束該項目，目前經(jīng)過幾輪的集成測試，流程上、界面風格、可操作性上還存在很多的問題。

問題：遇到這樣非常關心而又武斷的領導應該如何進行溝通？如何調動項目成員的積極性？