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5月28日，永輝超市股份有限公司(下稱“永輝”)與新希望六和股份有限公司(下稱“新希望六和”)簽署了畜禽產品戰(zhàn)略合作框架協(xié)議。
8月12日，永輝發(fā)布定增公告，擬向牛奶國際募集資金56.92億元，發(fā)行完成后牛奶國際持有永輝19.99％的股份。
8月19日，永輝又與貴州茅臺、深圳市國茂源商貿有限公司共同出資3000萬元組建北京友誼使者商貿有限公司，代理并銷售貴州茅臺酒、茅臺系列酒以及“三家坊”系列酒。
一系列的動作都彰顯著“生鮮老大”永輝，已經開始在供應鏈管理系統(tǒng)整理上謀求更大的布局，或為將來大發(fā)展打下堅實的基礎。
一個好漢三個幫
永輝在生鮮上的優(yōu)勢已經成為了一種“模式”，然而大部分生鮮品有著地域性、時效性等特點，這讓永輝想要在更寬廣的舞臺發(fā)展就必須構建堪稱完美的合作網，所謂一個好漢三個幫。
事實上，早在2012年，永輝就開始對加強供應鏈管理系統(tǒng)整合。2012年9月，上海糖業(yè)煙酒集團和山東朗源股份有限公司分別以1.126億元認購永輝超市非公開發(fā)行股票500萬股，持有永輝超市0.62％的股權。
據(jù)了解，上海糖酒集團作為全國糖酒副食品行業(yè)的龍頭，形成以糖業(yè)產業(yè)、酒業(yè)產業(yè)、品牌代理、零售連鎖為核心主業(yè)的產業(yè)格局。而朗源股份則是以農產品為主營業(yè)務的上市公司，兩大主打產品是葡萄干和富士蘋果。
隨后，2014年，永輝以自有資金不超過5000萬元，參與上海金楓酒業(yè)股份有限公司的增發(fā)競價，最終以7.65元/股，競得654萬股股份，占增發(fā)后新股本的1.27%。這與去年上海金楓酒業(yè)母公司上海糖酒集團持股持股永輝相呼應。
盡管永輝副總裁翁海輝表示，任何購買永輝股票的個人或企業(yè)都是永輝股東，但是永輝供應商變股東的做法，得到了深圳唯實慧達企業(yè)管理咨詢有限公司創(chuàng)辦人陳怡的贊成。她表示，零售商通過持股向供應鏈管理系統(tǒng)上游整合資源，一方面有利于降低采購成本，同時在獨家供應、定制產品、以銷定產等方面有很大助益，既體現(xiàn)了永輝在流通領域的渠道價值頗得供應商的認可，也表明隨著上下游集中度的提升，商超渠道的供應鏈管理系統(tǒng)扁平化將成為行業(yè)發(fā)展的重要趨勢。
牛奶國際的入股更讓人看到了看到永輝謀求供應鏈管理系統(tǒng)的野心。永輝表示，雙方將以股權投資為紐帶，加強在全球采購、食品加工與安全、自有品牌產品的開發(fā)、高端超市、信息技術與電子商務、人員借調與培訓等方面的戰(zhàn)略合作。
持股是一方面，簽署戰(zhàn)略合作或許是另一有效的方法。永輝與新希望六達成戰(zhàn)略合作，意欲建立有效的綠色直通渠道，向消費者穩(wěn)定供應安全健康、物美價廉的畜禽產品，雙方攜手打造雙贏業(yè)務合作模式、強化消費零售競爭力及回應社會公眾對于食品安全的關切。
同時，剛成立的北京友誼使者商貿有限公司，代理并銷售貴州茅臺酒、茅臺系列酒以及“三家坊”系列酒。此外，貴州茅臺授權永輝在全國門店展示和銷售上述產品。對此，業(yè)內人士分析認為，永輝此舉意在加強非生鮮產品的合作。
然而，這一系列的動作，在翁海輝眼里都是既定計劃，“永輝在去年年報中就已經提出，整合供應鏈管理系統(tǒng)將是2014年的工作重點”，他告訴記者，通過不斷完善與供應商的合作模式，降低成本、提高產品質量保證，從而提高公司毛利率和盈利能力。
大數(shù)據(jù)助力
如果說與合作伙伴同坐一條船的第一步的話，那么物流和信息化的強化，是永輝縮短供應鏈管理系統(tǒng)的第二步。
2011年，曾任IBM大中華區(qū)合伙人的李建波進入永輝，并擔任總裁。用信息化改造永輝是他給永輝帶來的重要變化之一。
2013年7月，永輝的管理平臺ERP系統(tǒng)全部上線，二期信息化建設也開始啟動。數(shù)據(jù)顯示，在這一領域永輝的累計投入也已超過1.3億元。
翁海輝介紹說，通過新系統(tǒng)，永輝的商品無論是周轉率、庫存，還是商品淘汰率、上新率都有了很大提升，門店坪效、人效以及客流轉化率都進一步增長。以從存貨周轉天數(shù)為例，2013年永輝在品類及供應商資源的精細化管理上成效顯著，存貨周轉天數(shù)同比下降2.4天至45.4天，其中生鮮10.6天、食品用品60天、服裝208天，同比均有不同幅度的改善。
“新平臺的應用也讓供應商與我們的之間的合作更加透明便捷。”翁海輝告訴記者，現(xiàn)在永輝的供應商可以通過專門的系統(tǒng)，了解產品的銷售及庫存情況，如果賬目沒有錯誤，甚至可以實時線上對賬，只有在雙方有爭議的時候才需到門店商議。這樣讓雙方更加快捷方便地合作。
今年1月，永輝還通過“永輝微店”的APP，開始在福州的8家店進行內測，嘗試實現(xiàn)移動終端線上訂購、支付、超市門店線下提貨、會員積分管理和店面促銷信息推送等功能，完善O2O布局。例如，自有品牌“半邊天”蔬菜系列已部分進入“永輝微店”銷售。
另外，永輝還加大了針對顧客消費行為、客群分析、對照營銷等系統(tǒng)分析。
翁海輝透露，永輝通過與貝恩咨詢合作，對公司的產品品類進行了梳理。同時，通過大數(shù)據(jù)對具體商品的銷售、庫存進行分析比照，從而及時對產品品類及供應商進行了優(yōu)勝劣汰，擰干供應鏈管理系統(tǒng)的多余水分。
而隨著永輝綠標店——永輝Bravo精致超市的成立與拓展，永輝也在開拓新的供應商。翁海輝解釋道，由于綠標店定位中高端，強調商品組合和產品品質，因此在供應商方面肯定有所變化，開始引入一些商品檔次略高的、個性化的供應商以及一些進出口貿易商和外貿內銷的企業(yè)。
物流方面，永輝在2013年投入逾1億元興建了安徽與重慶兩大物流配送中心，包括農產品倉儲、加工與配送，目前一期已經完工，而二期正在建設中。據(jù)了解，在配送中心中，員工通過系統(tǒng)可以記錄商品采購入庫到門店下單再到倉庫配貨轉出、進店的全過程。
值得注意的是，按照永輝與朗源股份的合作內容，永輝不僅可以獲得其直供的優(yōu)質農產品，還可利用朗源股份在山東的基地、冷鏈倉儲、分選加工和物流配送等環(huán)節(jié)的優(yōu)勢采購其他農產品。
誰是下一個？
隨著企業(yè)的不斷擴張，與供應商捆綁如此緊密的永輝如何快速地跨區(qū)域開店成為其必須解決的問題。
翁海輝也坦言，目前發(fā)展還比較順利，但隨著永輝從區(qū)域走向全國，希望跨過各省市的代銷商，與全國性的供應商直接合作。
例如，2013通過深化與全國供應商合作，食品用品事業(yè)部持續(xù)加大2013年全國供應商大型促銷活動的銷售及利潤貢獻度，全國供應商年度銷售占比增至38.6%，業(yè)績同比增長30.64％。
對此，陳怡卻表示，永輝如果帶供應商進軍新區(qū)域，不僅成本高，且產品不一定適合當?shù)貙嶋H情況。在不同的區(qū)域里，供應商的格局基本沒有什么變化，也較為透明和公開，永輝完全可以很快找到當?shù)氐暮献髌髽I(yè)，但雙方的磨合可能需要時間。
但是，翁海輝也強調，隨著永輝的成長，永輝的很多供應商也迅速成長。例如很多福建的日用品企業(yè)，從小批發(fā)商到區(qū)域的總代理、全省總代理，甚至跟隨永輝跨區(qū)域發(fā)展，進入重慶、北京等地。
據(jù)了解，永輝進入一個新的區(qū)域，都會做出品牌推介會和供應商交流會，通過引導供應商參觀了解，利用賬期短(一般30個工作日)、甚至現(xiàn)金即付(主要是生鮮產品)的方式，吸納一批又一批的供應商。
除了供應商，永輝的人才，特別是采購，也是供應鏈管理系統(tǒng)上的重要一環(huán)。2013年報顯示，截至2013年底，永輝擁有采購1883人，大大超過業(yè)界平均水平。同時，他們也是業(yè)界爭相挖角的對象。
今年上半年，永輝已經開出了12家店，翁海輝表示，今年不會放慢腳步，將會新開50家左右的門店，主要集中在下半年，因為此時往往會有很多的物業(yè)交付。
那么，人才能否跟得上呢?據(jù)業(yè)內人士透露，雖然離職率沒有高得離譜，但永輝還是損失了很多采購人才和基礎人才。
對此，2013年上半年，永輝在福建、重慶兩大區(qū)域成功試點門店合伙人項目，即在完成既定經營目標后，門店的超額利潤將分享給門店基層員工，并從當年7月開始逐步在全國所有區(qū)域推行該項目。
據(jù)了解，投資5000萬元的企業(yè)培訓中心項目基礎設施建設和課程匯編工作也已于 2012 年 10 月完成并投入使用，培訓項目陸續(xù)進行中，預計在 2014年底完成。這也將為永輝輸送大量人才。
即便如此，快速奔跑的永輝已經停不下來了，供應商也好，人才也罷，甚至投資者，誰也無法預知誰是下一個，但永輝的供應卻在奔跑中被擰得越來越干，這樣才能輕裝上陣。
