強化建設(shè)項目決策后的監(jiān)管與完善投資管理體系之我見

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摘要：當(dāng)前有些投資人的投資管理體系并不完整，存在頭重腳輕問題，即將投資管理工作的重心幾乎都放在項目前期決策上面，而忽視項目決策后的監(jiān)管工作，造成項目的實際效益與預(yù)期目標(biāo)相差甚遠。本文針對當(dāng)前投資人存在這種問題進行了剖析，提出強化項目決策后的監(jiān)管，著力構(gòu)建完整投資管理體系的思路及對策。 
　　關(guān)鍵詞：投資管理體系    項目決策后    監(jiān)控管理 
　　投資管理體系要發(fā)揮作用，就要求體系中的各層級要全面履行職責(zé)，建立健全從投資前期的可行性研究論證開始到投資完成后的激勵監(jiān)管乃至投資轉(zhuǎn)讓退出各環(huán)節(jié)的運行機制，投資部門要在更高層次和更大范圍對投資目標(biāo)、對象（含潛在目標(biāo)、對象）實際運營的真實性和效益狀況發(fā)揮分析、監(jiān)管作用。然而，當(dāng)前就有以江蘇江揚船舶有限公司、珠海巨人大廈、江蘇南京市第一建筑工程公司、常州鐵本鋼鐵有限公司、揚州大浴場、寶林家具港、揚州商城、體育公園等為代表的一大批投資人或項目的投資管理工作重點僅放在項目建議書、可行性研究這兩個項目前期階段上，對于項目設(shè)計階段、實施準(zhǔn)備階段、施工階段、施工驗收（完工）階段、運營階段、項目總結(jié)評價階段等項目決策后的階段缺乏有效監(jiān)管力度，使整個投資人投資管理體系頭重腳輕，難以形成完整的科學(xué)管理體系。 
　　■項目決策后存在問題 
　　1、項目實施過程中監(jiān)控力度不足。 
　　項目建設(shè)實施中缺乏嚴(yán)格的監(jiān)控制度，以及在市場、技術(shù)情況發(fā)生變化時所需的反饋機制。重視投資計劃、輕視中后期管理；重視總量控制，輕視分項目管理是投資人投資管理工作中存在的較為普遍現(xiàn)象。不可否認(rèn)，項目的投資決策期對整個項目的成功與否，確實起著非常重要的作用，但實踐中忽視投資項目中后期的監(jiān)控與管理，造成項目的實際效益與預(yù)期目標(biāo)相差甚遠的例子隨處可見，如珠海巨人大廈、常州鐵本鋼鐵有限公司、揚州大浴場、寶林家具港、揚州商城、體育公園等。另外，由于投資項目實施過程中缺乏相應(yīng)的過程評估機制與預(yù)警機制，實施過程中的相關(guān)信息沒有對決策部門及時有效反饋，造成投資項目管理的靈活性不足，建設(shè)項目對環(huán)境應(yīng)變能力較差，最終影響投資目標(biāo)的順利實現(xiàn)。 
　　2、項目考核與后評估沒有得到有效落實。 
　　首先，投資管理的考核體系沒有體現(xiàn)對相關(guān)部門和負責(zé)人的有效激勵與約束。其中，考核結(jié)果并不完全與相關(guān)部門和負責(zé)人的工作績效掛鉤，造成激勵效果不足；考核體系中缺乏對項目需求、實施與監(jiān)控環(huán)節(jié)部門和負責(zé)人的評價內(nèi)容，造成考核結(jié)果不全面；其次投資項目后評估沒有真正得以實施，未實現(xiàn)閉環(huán)管理。在項目竣工投產(chǎn)（營業(yè)）之后規(guī)定時間內(nèi)，沒有對項目目標(biāo)的實現(xiàn)情況進行重新評價，因此無法將項目的信息反饋給決策領(lǐng)導(dǎo)層，為今后的投資決策提供支持，也不利于當(dāng)前項目的實施改進。從動態(tài)的角度看，投資項目前評估、中間過程評估、以及后評估構(gòu)成了完整的閉環(huán)模式，是投資管理過程不可或缺的重要內(nèi)容，是保證投資目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段。因此，缺乏有效后評估環(huán)節(jié)，未能實現(xiàn)閉環(huán)管理，是阻礙企業(yè)投資效益和科學(xué)決策水平進一步提高的重要原因。再次，對新項目的審查，沒有參考同一項目主體以往項目決策后的實施經(jīng)營情況。 
　　3、信息鏈脫節(jié)。 
　　從系統(tǒng)化、信息化、規(guī)范化的角度看，有的投資人存在著決策層與投資管理相關(guān)部門、項目單位之間的信息鏈脫節(jié)問題。以珠海巨人集團為例，從縱向看，總公司決策層、投資管理相關(guān)部門與下屬各級公司的整個信息流不暢通，從資源整合的角度，二、三級公司（甚至四、五級公司）之間的信息更是相互脫節(jié)，沒有形成縱向信息鏈。從橫向看，同級投資項目管理相關(guān)部門內(nèi)部如生產(chǎn)、財務(wù)、審計、計劃等部門之間也沒有形成一個完整的信息鏈，致使從同一個渠道獲得的信息不能被相關(guān)職能部門共享。再有，從管理機構(gòu)運行情況看，各部室之間，處室內(nèi)部項目管理人員之間的信息鏈也是脫節(jié)的。由于信息鏈沒有完全形成甚至脫節(jié)，投資管理所需信息殘缺，從而導(dǎo)致投資監(jiān)管難以實施。 
　　■構(gòu)建完整投資管理體系的思路及對策 
　　1、建立投資效益評價體系。 
　　投資項目效益評價體系的建立為項目決策后的監(jiān)督和管理工作提供了重要比較、參考數(shù)據(jù)。要建立起一套科學(xué)、以定性、定量相結(jié)合的投資效益評價體系，首先應(yīng)以項目分類標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，在指標(biāo)體系中不僅應(yīng)包括經(jīng)濟效益評價指標(biāo)，也應(yīng)包括諸如戰(zhàn)略性評價、效率改善評價、社會評價等方面的指標(biāo)，對不同的項目可以重點選取不同的指標(biāo)進行“效益”評價；其次，由于項目種類的多樣性，決定評價方法和工具必須在具有針對性的同時，更強調(diào)其使用的普遍性，例如：“專家打分”的評價方法，既可以應(yīng)用于經(jīng)濟效益評價（不甚精確），也可用于非經(jīng)濟效益的其他評價。