建筑施工項目信息化管理系統(tǒng)框架

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　　【摘要】 通過文獻(xiàn)閱讀和實地調(diào)研,建立了一個綜合的施工項目信息化管理系統(tǒng)框架。該框架不僅包含信息技術(shù)的應(yīng)用,而且考慮了現(xiàn)有的項目管理模式和施工項目管理的各個方面?？蚣芸捎糜谥笇?dǎo)施工項目信息化管理系統(tǒng)的開發(fā),或評估已有的信息化管理系統(tǒng),以便于系統(tǒng)能廣泛的應(yīng)用于施工項目管理之中,適應(yīng)施工項目管理方式的變化。
 
　　引言

　　近年來,隨著計算機(jī)技術(shù)的迅猛發(fā)展,信息技術(shù)已越來越多地應(yīng)用到建筑行業(yè)中。特別是在施工項目管理中,施工進(jìn)度計劃管理軟件、工程資料管理軟件等專業(yè)軟件得到廣泛應(yīng)用,集成化的施工項目信息化管理系統(tǒng)也已開始用在施工項目管理過程中。但是,由于施工項目管理模式的多樣性、復(fù)雜性等原因,現(xiàn)有的施工項目信息化管理系統(tǒng)未能在施工項目管理中得到廣泛推廣。為此,有必要廣泛把握施工項目管理的狀況,建立綜合性強(qiáng)、適用面廣的項目信息化管理系統(tǒng)框架,以便促進(jìn)施工項目信息化管理系統(tǒng)的成功開發(fā)和應(yīng)用。

　　關(guān)于施工項目信息化管理系統(tǒng)框架的研究,Froese[1]等針對既存的系統(tǒng)建立了施工項目信息管理過程信息模型。Rezgui[2]等基于現(xiàn)有信息交換模型的分析和綜合,提出了利用STEP(StandardfortheExchangeofProductmodeldata)標(biāo)準(zhǔn)集成ICON(InformationforCONstruction)模型,建立COMMIT(CONstructionModelingMethodologiesforInTelligentinformationintegration)模型的實施方法。Stumpf[3]等應(yīng)用面向?qū)ο蟮姆椒ń⒘税椖吭O(shè)計和施工信息的面向?qū)ο竽Ｐ汀＿@些研究的顯著特點是從項目管理活動的角度出發(fā),考慮系統(tǒng)的信息建模,對項目管理相關(guān)信息系統(tǒng)的開發(fā)有一定的借鑒作用,但其未能覆蓋施工項目管理的各個方面,特別是未能闡述清楚與項目管理模式的關(guān)系。

　　本研究基于文獻(xiàn)閱讀和實地調(diào)研,著眼于我國施工企業(yè)的現(xiàn)有項目管理模式,建立了施工項目信息化管理系統(tǒng)的框架?？蚣芫C合考慮了施工項目管理的各個方面,以及信息技術(shù)和現(xiàn)有的軟件系統(tǒng)的利用,可用于指導(dǎo)建筑施工項目信息化管理系統(tǒng)的開發(fā),評估已有的施工項目信息化管理系統(tǒng),以便于系統(tǒng)能廣泛地應(yīng)用于施工項目管理之中,并能適應(yīng)施工項目管理方式的變化。

1 　框架總體結(jié)構(gòu)

　　建立施工項目信息化管理系統(tǒng)框架的目的具體而言在于幫助開發(fā)人員充分認(rèn)識和理解施工項目信息化管理系統(tǒng)所涉及的范疇及相關(guān)問題, 也可供項目管理人員在選購項目信息化管理系統(tǒng)時評價已有的系統(tǒng)。據(jù)此, 它應(yīng)包括如下4個方面的內(nèi)容: 施工項目的管理模式、信息技術(shù)在系統(tǒng)中的應(yīng)用、已有軟件的利用以及系統(tǒng)評估準(zhǔn)則, 如圖1所示。在上述4個方面的內(nèi)容中, 前3個方面對應(yīng)于建立施工項目信息化管理系統(tǒng)框架時所需考慮的不同側(cè)面, 最后一個方面即系統(tǒng)評估準(zhǔn)則代表前3個方面所需達(dá)到的目標(biāo)。

本文以下將依次分析以上4 個方面的內(nèi)容。另外, 值得說明的是, 在施工項目信息化管理系統(tǒng)框架模型的描述中, 將主要采用模型圖示技術(shù)EXPRESS-G來表示, 它是目前廣為采用的信息模型表示方法。

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2 　施工項目的管理模式

　　為了使施工項目信息化管理系統(tǒng)框架具有廣泛的代表性, 以便適應(yīng)不同的項目管理組織形式, 有必要分析、總結(jié)目前施工項目管理模式的主要方面及其主要形式。

　　項目管理要求管理者按照項目的特點和規(guī)律, 運用先進(jìn)的管理理論和方法, 實現(xiàn)項目全過程的綜合、動態(tài)管理, 以實現(xiàn)項目的總目標(biāo)。施工項目的管理模式主要由項目的管理組織、管理活動及管理對象3個方面決定, 如圖2所示。這3個方面相對獨立, 相當(dāng)于一個3維管理空間的3個不同的維度, 所有的管理工作都在該空間進(jìn)行[ 4 ] 。

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2.1　施工項目管理組織

　　一般而言, 施工項目參建方主要包括業(yè)主、施工總承包商、分包商、監(jiān)理方以及供應(yīng)商等。從理論上講, 施工項目參建方之間的關(guān)系組合數(shù)目較多, 圖3表示實際過程中兩種典型的項目管理組織形式。第一種是施工總承包商與業(yè)主簽訂施工總包合同, 再與分包商簽訂分包合同。第二種是施工總承包商與業(yè)主簽訂合同負(fù)責(zé)工程的主要部分的承包, 工程剩余部分由其他承包商直接從業(yè)主承包, 一般地, 這些承包商需要接受總承包商的協(xié)調(diào)管理。

  

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　　施工總承包商在工程中標(biāo)之后, 將組織有關(guān)人員形成以項目經(jīng)理為主導(dǎo)的項目經(jīng)理部來完成工程項目的施工管理, 實行“項目經(jīng)理責(zé)任制”。企業(yè)將在項目施工過程中, 對項目經(jīng)理部進(jìn)行監(jiān)督及技術(shù)指導(dǎo),而項目經(jīng)理部則接收企業(yè)的監(jiān)督和指導(dǎo), 完成施工管理的具體工作。

　　這樣一來, 施工總承包商內(nèi)部的項目管理組織實際包含了企業(yè)管理層和項目管理層兩個層次, 而兩者又都被分為若干職能部門或若干管理小組。例如對于質(zhì)量控制, 企業(yè)一般都有質(zhì)量控制部門, 而項目經(jīng)理部一般也有質(zhì)量組, 企業(yè)層的質(zhì)量控制部門對企業(yè)所有工程項目的質(zhì)量負(fù)責(zé), 而項目經(jīng)理部的質(zhì)量組僅對本項目的質(zhì)量負(fù)責(zé)。