目標管理與項目成本管理

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目標成本管理僅是成本控制嗎 
　　工程項目是施工企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。沒有項目，企業(yè)就是無米之炊、無源之水、無本之木。面對建筑市場競爭激烈、低價中標的嚴峻形勢，提高企業(yè)項目管理的水平，加強企業(yè)項目成本管理是適應(yīng)建筑市場嚴峻形勢的需要，是確保國有資產(chǎn)保值增值的需要，是維護企業(yè)和職工利益，構(gòu)建和諧企業(yè)的需要，是深化企業(yè)改革的需要，是改變固定制式的組織形式的需要，是按照項目需求合理優(yōu)化配置人財物諸多生產(chǎn)要素的需要，是不斷擴大經(jīng)營規(guī)模、提高經(jīng)濟效益、提升核心競爭力的需要。實踐證明，加強項目成本管理，保證項目成本目標的實現(xiàn)，是施工企業(yè)做實做優(yōu)項目，進而做大做強的有效途徑。那么，如何通過目標管理的實施來保證項目成本目標的實現(xiàn)呢？ 
　　項目成本管理的前提 
　　目標管理在項目成本管理中的運用，首先能否堅持“方案先行，責任先劃，指標先定，合同先立”的目標管理工作原則，是關(guān)系到能否持續(xù)推進和全面加強項目管理的前提。能否科學(xué)合理地評估、測算、確定項目責任成本目標值，是關(guān)系到能否卡住企業(yè)效益流失的第一道關(guān)口，是關(guān)系到能否持續(xù)推進和全面加強項目成本管理的前提。所以，項目一旦中標，企業(yè)就必須立即組織有關(guān)職能部門和項目部的有關(guān)人員對項目進行全方位的總體評估，測算并確定項目的責任成本、上交費用和目標利潤等指標。 
　　項目責任成本編制依據(jù)。主要有：招投標文件；企業(yè)與業(yè)主簽訂的工程承包合同；施工圖預(yù)算工程量或現(xiàn)場實際勘測工程量；科學(xué)合理的實施性施工組織設(shè)計；材料市場調(diào)查價或業(yè)主供應(yīng)價，經(jīng)過分析測算的企業(yè)內(nèi)部機械臺班單價和工日單價；企業(yè)內(nèi)部適用的工料機施工定額、間接費取費率。 
　　評估、測算、確定項目責任成本目標值。根據(jù)項目工程量清單和分析確定的工料機單價及工程隊間接費取費率，按照預(yù)算定額工作內(nèi)容規(guī)定的工程細目分別編制責任成本預(yù)算單價，劃分工、料、機、間接費費用項目，評估、測算、確定單項工程責任成本；根據(jù)施工組織方案、工期、項目部編制定員、項目合同價等情況，評估、測算、確定項目施工調(diào)遷費、臨時設(shè)施費、項目部間接費、項目息工期間職工工資、項目應(yīng)繳稅費和預(yù)計發(fā)生的其他費用。 
　　簽訂項目責任成本書。根據(jù)評估、測算、確定的項目責任成本目標值，企業(yè)與項目部簽訂項目責任成本書，明確項目部及項目經(jīng)理的經(jīng)濟責任。責任成本預(yù)算單價、工料機責任單價等資料構(gòu)成項目責任成本書的組成部分，作為企業(yè)對項目部進行責任成本過程控制、監(jiān)督、考核的依據(jù)，并作為項目部對工程隊和分包單位簽訂分包合同、計價的依據(jù)，未經(jīng)企業(yè)批準，項目部不得突破。 
　　做好項目責任成本的層層分解。項目部及施工作業(yè)隊應(yīng)根據(jù)可控性原則、全員性原則、責任共擔原則，做好項目責任成本的分解，做到責任分解橫向到邊，縱向到底，細化到分部工程、分項工程、費用項目、數(shù)量、單價、費用指標、每一工班、每一工序、每一責任人，層層簽訂責任書，不留死角、盲區(qū)。 
　　目標成本實現(xiàn)的關(guān)鍵 
　　責任成本管理的關(guān)鍵是加強責任成本管理的過程監(jiān)控。能否建立并實施好“干前預(yù)算、干中核算、邊干邊算、干后結(jié)算”的全方位全過程的責任成本控制流程，是目標管理在項目成本管理中的運用。在施工生產(chǎn)過程中，必須嚴格控制和監(jiān)督各項成本支出，及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，糾正偏差，使成本支出始終處于受控狀態(tài)，保證成本目的實現(xiàn)。 
　　抓好“四項費用”的過程控制。人工費控制：在保證工程安全、質(zhì)量和工期的前提下，實行責任成本人工費與成本節(jié)超相結(jié)合的雙控辦法，成本節(jié)約增加人工費，成本超支扣減人工費，實施成本否決。建立多勞多得，少勞少得，不勞不得的激勵機制。從而激發(fā)職工學(xué)習(xí)和運用新技術(shù)、新工藝、新標準、新方法的積極性和自覺性，提升生產(chǎn)技能，提高勞動效能和效率。通過實施成本否決，實現(xiàn)責任成本目標，增加職工收入。 
　　材料費控制：材料費一般占工程直接費的70％甚至更多，是項目責任成本控制的重點所在，必須加強對材料的計劃、采購、驗收、領(lǐng)用、消耗等各環(huán)節(jié)的全過程管理。一要深入了解市場行情，掌握市場動態(tài)，貨比多家，比質(zhì)量、比價格、比服務(wù)，依據(jù)施工計劃，制定最優(yōu)最經(jīng)濟的采購計劃；二要對用量大、規(guī)格單一的大宗材料，實行集中招標采購，集中供應(yīng)；三要對砂、石等材料實行限價限量采購，由項目部和施工隊共同控制；四要充分利用當?shù)刭Y源，就地開采，自行組織生產(chǎn)，降低材料成本；五要實行限額發(fā)料、配比領(lǐng)料制度；六要加強對分包工程材料的管理，嚴禁只供不管，監(jiān)督供應(yīng)分包單位材料的使用，避免材料倒買倒賣，以次充優(yōu)，造成質(zhì)量事故；七要加強材料核算，定期清查盤點，真實反映材料的采購、驗收、發(fā)出、消耗和庫存情況。 
　　機械使用費的控制：嚴格控制新購設(shè)備。要采取內(nèi)部調(diào)劑、外部租賃、集資購置、分包單位自帶等多種形式解決設(shè)備不足的問題，對價格高、利用率低、專用性強的設(shè)備，堅決采取租賃的辦法；對現(xiàn)有設(shè)備做好勤維護、勤保養(yǎng)，提高設(shè)備的完好率和利用率；實行單機單車核算，將臺班產(chǎn)量、耗用臺班量、臺班耗費和司機工資掛鉤，降低油料費和維修費；對大中修設(shè)備進行技術(shù)評估監(jiān)控，控制修理費用開支；定期檢查折舊費計提情況，防止不提或少提折舊，造成虛盈實虧。 
　　間接費控制：組建精干高效的項目部，嚴格定編、定崗、定員，減少管理服務(wù)人員費用開支；對辦公費、通訊費、差旅費等實行指標控制，無法進行指標控制的費用實行嚴格的審批制度。