項目管理中的領導風格選擇

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當今企業(yè)幾乎都面臨著巨大的生存壓力，為此，推出新產品、采用新技術、進行管理創(chuàng)新，已成為企業(yè)界的普遍選擇。實際上，任何創(chuàng)新和改革都是一種項目活動，由于這些活動具有一次性和獨特性的共同特征，人們日益認識到，采用常規(guī)的管理方式已經很難應付，必須組成專門的項目班子，運用項目管理方法，才能使創(chuàng)新、改革獲得成功。美國項目管理協會(PMI)給項目下的定義是：項目是為完成某一獨特的產品或服務所做的一次性努力。項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以達到項目目標的管理活動。一般而言，項目經理是項目的牽頭人，項目經理進行項目管理、實現項目目標的過程，也就是領導項目團隊實現項目目標的過程。通常情況下，項目經理對項目中的有關管理內容往往駕輕就熟，而比較容易忽略另一項重要內容即領導角色，比如，創(chuàng)造共同的目標并得到下屬的認同和支持、激勵下屬出色完成目標任務等。項目管理首先是人的管理，因此，項目經理是否具有較高的領導水平，往往直接影響到項目的成敗，決定著項目目標的實現。有關“領導力”問題的研究已經進行了上百年，但是如何在項目環(huán)境下運用領導力卻是一個相對新穎的課題。  
　　領導力與領導風格  
　　領導風格論強調的是針對某位領導者的追隨意愿，完全要視該領導日常所表現出來的行為模式而定，而此種行為模式即所謂的領導風格。根據勒溫的領導風格理論，領導風格可分為獨裁型、民主型等。隨著現代項目管理的發(fā)展，項目管理的有效領導方式已由傳統(tǒng)的等級制、指揮制等管理方式轉變?yōu)槊裰鲄⑴c式的管理方式。  
　　民主參與式的領導方式要求項目經理提供指導而不是指揮，項目經理所需做的工作是制定準則和綱要，由項目成員自己決定怎樣完成任務，領導有方的項目經理很少教導員工怎樣做工作。這種領導方式要求項目經理向下充分放權，賦予每一位項目成員參與權及相對稱的職責。授權過小，會破壞這種民主的激勵機制，影響成員們的參與熱情，從而降低項目成員的工作效率和創(chuàng)造性；授權過大，職責過小，又會造成活而無序，項目成員行動過于自由，而承擔的風險責任卻過小的后果，最終往往導致工作失控，影響項目目標的實現。另外，這種領導方式也有它的缺點，就是當需要在現場立刻做出重要決定時，會因團隊的民主式討論而導致項目延期，從而損失時間和效益。  
　　Aakilouko(2003)認為，那些典型的而且結構變化的項目團隊，會使項目的領導更具有挑戰(zhàn)性。在項目生命周期的不同階段，項目經理需要同時采用以任務和關系為導向的領導風格；而在多文化的環(huán)境下，以人際關系導向的領導方式效果更好。他還舉出了許多項目經理通過個人影響力解決項目困難的例子。但是，在個人影響力不能解決這些困難的時候，以任務為導向的領導方式會成為最后的解決方法。然而，Kezsbom(1988)提出應根據項目生命周期的不同階段采取不同的領導方式。隨著下屬工作經驗和獨立性的增加，項目經理必須減少他們的控制，而更多地把決策權授予項目專家。  
　　KELLER(1995)的研究發(fā)現，在研發(fā)項目組中，員工樂于接受轉換性的領導，這是由于員工的教育水平較高或對工作具有濃厚興趣。因為，項目經理職務是一個典型的低權力的領導職位。按照法定的權力，項目經理往往僅稍高于同級的人，其結果是，他的領導風格必須靠影響力和說服力，而不是靠權力和命令。而相對于男性領導而言，女性更善于鼓勵參與，共享權力與信息，并努力提高下屬的自我價值。她們通過“包容”而進行領導，并依賴她們的領袖魅力、專業(yè)知識、交往技能來影響下屬。所以，女性領導者中大多數屬于轉換型的領導。研究還發(fā)現，女性領導往往更多地采用人際關系導向的領導風格，而其他人也期待著女性領導顯示出這樣一種風格。  
　　項目生命周期中的領導特點  　　  
　　項目的成功是建立在團隊成員有效合作的基礎上的。當團隊功能失調的情況出現時，項目的進度就會變慢，成本就會增加，產出質量就會下降，更嚴重的是，還有可能導致項目失敗。因此，為了促進項目目標的實現，可以針對項目生命周期各個階段的特點，通過提高項目經理智力、社會、心理、精神和政治等方面的能力的方式，來消除那些引起團隊功能失調的因素。另外，Thoms and Pinto(1999)提出，在項目生命周期的不同階段確定項目經理不同的時間導向，將有助于提高項目經理的領導力，從而促進項目目標的更好實現。  
　　1.項目生命周期  
　　在當今高度競爭的商業(yè)社會，專業(yè)項目經理越來越感到完成項目的壓力。項目生命周期模型的嚴格使用，可能會幫助項目經理克服兩個主要的技術問題：第一，過遲發(fā)現或遺禍項目的主要因素(如風險、任務、特征、資源需要、人員的角色和職責)；第二，在一個失敗項目上繼續(xù)投資。 
　　項目生命周期的模型有很多種，我們采用的是一個標準的、通用的四階段模型：  
　　(1)項目方案的設計與選擇、決策階段。為了實現某一特定目標，需要設計為了實現目標而采取的項目方案，提交項目建議書，通過對方案的可行性分析及經濟社會效益比較，選定幾個項目進行評審，綜合考慮各種因素，最終選定最優(yōu)方案，然后安排籌措資金，為項目的上馬鋪平道路。 
　　(2)項目的準備與分析階段。項目開始之前，要進行一些前期的準備工作，具體包括組建團隊并建立項目的管理機構、任命項目經理等。  
　　(3)項目的實施與控制階段。這個階段的主要任務是保證有足夠的資源來實施項目，管理在項目計劃中業(yè)已明確的任務，控制和報告項目進度，如果需要的話，可以重新制定計劃。  
　　(4)項目的評估和系統(tǒng)改進階段。這是一個有價值的但又是未充分利用的項目階段，由于許多項目團隊成員非常疲勞或者忙于別的工作，所以當顧客接受項目成果的時候，他們錯誤地以為他們的任務結束了。事實上，這是一個非常好的機會，因為借此可以評估和提高組織的項目管理系統(tǒng)。其中，通過總結經驗教訓，可以提高項目管理系統(tǒng)和人員的工作能力，這些經驗教訓既可以相對正式的形式(包括在項目最終的評估報告中)，也可以簡化的形式在組織內部廣泛傳播。  
　　2.項目生命周期各階段的領導特點  
　　在項目生命周期的不同階段，項目經理可以運用不同的領導力來擴展團隊的優(yōu)勢。 
　　(1)在項目方案的設計與選擇、決策階段，項目經理應該具備的關鍵領導力主要是智力方面的，例如想象力、知識和遠見等。這時，項目經理應該是以未來時間為導向的，他們能夠生動地想象未來，確定目標的優(yōu)先順序，能夠以令人注目的形式描述他們的項目。當團隊成員設想出項目的美好前景時，就會更加熱情地投入工作，圓滿地完成任務。這時，項目經理可以通過向項目成員提供美好愿景、更好的項目認可書以及更加生動的項目成果等方式，來激發(fā)團隊成員的工作積極性。  
　　(2)在項目的準備與分析階段.項目經理應該具備社會和心理方面的能力。項目經理的社會能力包括良好的社會關系，能夠尊重和信任他人。在項目經理看來，團隊成員之間的關系應該是合作而不是競爭，從而保證項目計劃階段有足夠的投入。而且，項目經理要建立一種相互信任、充滿樂趣、前程樂觀的工作環(huán)境，為項目團隊的工作確立基調。項目經理可以通過自發(fā)的、愉快的、體貼的方式，創(chuàng)造輕松的氣氛來展示對他人的尊重。另外，項目經理還可以通過向團隊成員表示信任來獎勵他們。通過這些領導方式，使項目計劃得以更好地實施，使團隊工作得以順利出現。項目經理的心理能力主要體現為表現、獻身和競爭。具有這些能力的項目經理，可以讓團隊成員參與到與他們有關的決策過程之中。他們可以坦率地表達自己，并且向團隊成員提供很好的機會去表達他們的感覺，從而得到團隊成員的肯定和心理安全。項目經理應追求一種為了項目而“獻身”的精神，他們維護良性競爭、維護激勵機制，而不是縱容嫉妒，為對方的成就而高興的團隊將會成功地實現他們共同的項目計劃；相反，如果項目經理和團隊嫉妒他人的成功和成就，就會在某種程度上惡意地阻礙項目的進程。 
　　(3)在項目的實施與控制階段，項目經理應該具備的關鍵能力是道德方面的，如誠實、勇氣和謹慎。在這個階段，項目經理可能更多地深入到以現在時間為導向的活動中。他們誠實地面對有關項目進程的情況，勇敢地面對問題和謹慎地與工作伙伴相處。他們的誠實表現將有助于下屬準確及時地匯報問題，并迅速做出調整。勇敢的項目經理將有助于克服現實的障礙，當面對項目困難時，既不會在上級面前退縮，也不會為了巴結上級而損害下屬的利益。成功的項目經理善于向項目團隊成員施加廣泛的影響力，他們運用這種影響力和高度互動性的管理風格來監(jiān)控項目的進行，并在項目的計劃和方向上進行適當的調控。他們是以一種讓人信任的方式完成這些工作的，而這種信任是建立在別人對他們的為人和能力的認可之上的。  
　　(4)在項目的評估和系統(tǒng)改進階段，項目經理應該具備的政治方面的能力是公正和公平。這個階段的項目經理通常從事以過去時間為導向的評估活動。他們和團隊成員酷愛公正和公平，他們對完成項目任務的個人會給予充分的認可和獎勵，并且在這個過程中避免任何偏好和不公平的情況發(fā)生。因此，具有政治能力的項目經理會進行廣泛的授權，從而避開小集體的行為或者其他形式的政治偏愛，鼓勵所有的項目參與者分享從項目中得到的經驗教訓。最后，這些項目經理把團隊成員看作組織的公民，讓他們參與和分享項目的責任，并說服其他組織成員分享從項目中得到的經驗教訓，從而通過廣泛地共享經驗教訓來促進道德進步和組織學習。