PM對項(xiàng)目管理進(jìn)行時

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　　摘要：《最后期限》這本書通過通俗易懂的故事闡釋了深刻的道理和智慧。從項(xiàng)目評估到度量標(biāo)準(zhǔn)，從相沖突的決定到處理含糊不清的說明都給了我們實(shí)用的積極的建議。書中用一個虛構(gòu)的故事，闡述了真實(shí)世界中關(guān)于項(xiàng)目管理的一些原則，雖然它并不能解決任何軟件問題，但它讓我對于項(xiàng)目管理的重要原則記憶深刻，這讓我用相似的方法闡述一些關(guān)于項(xiàng)目管理的原則，在實(shí)際中更好的進(jìn)行項(xiàng)目管理提供了理論參考。
　　關(guān)鍵詞：開發(fā)團(tuán)隊(duì) 監(jiān)控 反饋 需求分析 管理制度
　　正文：
　　一、啟動階段（項(xiàng)目的概念、主要任務(wù)、過程）
　　在實(shí)際操作中項(xiàng)目多分為范圍、成本與進(jìn)度，其中最重要的莫過于范圍，談判的時候一定要確立遞交件的標(biāo)準(zhǔn)和要求，也就是范圍，這個標(biāo)準(zhǔn)對每個公司來說都有一個底線，一旦超過了這個底線，那項(xiàng)目就肯定是無法進(jìn)行的。除非是為了二期有利可圖或者是為了搞好關(guān)系，否則范圍超過了底線的時候情愿不做，再厲害的PM在這種情況下也是無能為力的。
　　項(xiàng)目如何成功？這是每一位PM需要考慮的問題。一個上規(guī)模的公司總是同時會有很多項(xiàng)目，可是再大規(guī)模的公司資源也不足以保證每個項(xiàng)目都能組建出最合適的開發(fā)隊(duì)伍或擁有最好的環(huán)境，這時候各個團(tuán)隊(duì)或者部門之間不可避免的會發(fā)生資源爭奪戰(zhàn)，摩擦再所難免，這時候?qū)M的為人處事提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。除了高層對PM項(xiàng)目的重視程度，如果PM平時在公司與同事相處的和諧，往往可以讓很多別人看起來很棘手的問題迎刃而解。相反，一個不會為人處事的PM由于人緣不夠理想，即使高層強(qiáng)壓別的部門或團(tuán)隊(duì)配合，別人也會能拖就拖，延緩項(xiàng)目的進(jìn)程，項(xiàng)目的質(zhì)量也將大打折扣，所以要求PM要搞好人際關(guān)系，協(xié)調(diào)好各部門、各團(tuán)體的利益，多做員工的思想工作，鼓勵員工的士氣。
　　PM不僅要搞好公司內(nèi)部關(guān)系，PM還要主動去配合客戶，越困難、越覺得累，就越要去主動，客戶往往不是特別的積極，主動與客戶聯(lián)系溝通和測試能及早的發(fā)現(xiàn)問題，從風(fēng)險控制的角度來說，問題發(fā)現(xiàn)的越早，風(fēng)險越小，損失也就越小，積極的態(tài)度可以帶動客戶的積極性。在項(xiàng)目完工的時候，客戶對你的感激往往是難以用語言描述的，這對以后接單或者做二期三期會打下良好的基礎(chǔ)。
　　啟動項(xiàng)目時要確定項(xiàng)目計(jì)劃，與客戶一起實(shí)施第一次項(xiàng)目審核，確認(rèn)并對一些產(chǎn)品和服務(wù)向下包廠商下訂單，這個時候有很多會議，這些會議有與客戶的會議、與下包廠商的、有團(tuán)隊(duì)的、有公司高層的。團(tuán)隊(duì)的會議主要是建立正式的團(tuán)隊(duì)，提供團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)，提供績效管理方法，向成員提供項(xiàng)目范圍和目標(biāo)，這就需要團(tuán)隊(duì)合作精神和完善的文檔管理制度，這時候溝通也是非常必要的，能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部核心力，提高項(xiàng)目工作效率。與客戶的一個主要會議是項(xiàng)目啟動會議，在這個會議上PM要與客戶確立正式的交流渠道，項(xiàng)目綜合描述，讓項(xiàng)目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。
　　通過這些準(zhǔn)備階段，項(xiàng)目便可正式啟動了。
　　二、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃
　　進(jìn)度計(jì)劃就是一個模塊或功能要寫多長時間，PM安排一個日期，設(shè)立里程碑，讓程序員們不能偷懶。對PM來說，合理的安排進(jìn)度計(jì)劃對項(xiàng)目控制和激勵團(tuán)隊(duì)士氣有著很大的作用。項(xiàng)目里程碑是一把雙刃劍，合理安排才能促進(jìn)效率也不至于打擊士氣，團(tuán)隊(duì)成員士氣的逐級衰落會給項(xiàng)目后期的開發(fā)帶來難以估計(jì)的影響。由此我們可以看出，一份恰當(dāng)合適的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃對項(xiàng)目的成功有著不可估量的作用。
　　三、風(fēng)險預(yù)測
　　項(xiàng)目通常具有商業(yè)行為的幾個重要特征：有消費(fèi)源、有參與者、有成功關(guān)鍵因素、有財(cái)務(wù)目標(biāo)、有風(fēng)險。既然是商業(yè)行為，那么項(xiàng)目的風(fēng)險必然存在，有些風(fēng)險很容易解決，有些風(fēng)險則大大損害項(xiàng)目的利益，不論什么樣的風(fēng)險，能避免則盡量避免，所以有必要對風(fēng)險進(jìn)行管理。由于風(fēng)險的不可預(yù)知性，風(fēng)險管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進(jìn)行管理。首先要識別風(fēng)險，這是個難度很高的事情，PM首先召開識別會議，這個會議面向公司高層、跨部門的有經(jīng)驗(yàn)的人都必須參加，然后審核由項(xiàng)目小組生成的風(fēng)險清單，并與重要成員進(jìn)行風(fēng)險溝通，檢查一些重要的風(fēng)險源，如WBS、成本（時間）預(yù)估、人員計(jì)劃、采購管理等等。最后，確定應(yīng)對風(fēng)險的策略，進(jìn)而將項(xiàng)目的風(fēng)險將到最低點(diǎn)，確保項(xiàng)目的順利進(jìn)行。
　　四、項(xiàng)目預(yù)估
　　預(yù)估是從量化的角度對項(xiàng)目進(jìn)行評估，主要包括工作量、任務(wù)期限、人力、設(shè)備、材料、成本等，要注意預(yù)估不是財(cái)務(wù)策略或報(bào)價。預(yù)估其實(shí)并不是一次性工作，在整個項(xiàng)目過程中，預(yù)估始終需要。同時，PM必須時刻保持清醒的頭腦，預(yù)估與評估是不同的概念，要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行確立與完善。
　　五、項(xiàng)目變更
　　對任何項(xiàng)目，變更無可避免、無從逃避，只能去積極應(yīng)對，這個應(yīng)對應(yīng)該是從需求分析就開始的，對一個需求分析做的很好的項(xiàng)目來說，基準(zhǔn)文件定義的范圍越詳細(xì)越清晰，用戶跟PM扯皮的幌子就越少，而需求沒做好，基準(zhǔn)文件里的范圍含糊不清，被客戶抓住空子，緊咬不放是非常棘手的事情，往往要付出無謂的犧牲，有時候甚至超過容忍的限度，導(dǎo)致在項(xiàng)目進(jìn)行時中，造成很多的不便，阻礙項(xiàng)目的進(jìn)度。